天荒19
公務員考試激勵人心的句子
我不去想是否能夠成功,既然選擇了遠方,便隻顧風雨兼程;我不去想,身後會不會襲來寒風冷雨,既然目標是地平線,留給世界的隻能是背影!
有誌者,事競成,破釜沉舟百二秦關終歸楚;苦心人,天不負,臥薪嚐膽三千越甲可吞吳。
你相信神嗎?我信，我就是神!
公考曆程，苦;此生擁有過，足!
不是哥說你，你能行!哥覺得你就應該是公務員，沒問題你肯定行!
人生有幾步是需要跑的，特別是當你年輕的時候。
想過成功，想過失敗，但從沒想過屏棄。
安於現狀不是我的個性，碌碌無為不是我的目標!
受了N次傷，就要用N的N次方的動力去努力(N→+∞)。
命運就像掌紋,雖然曲曲折折,卻始終掌握在自己的手中。
在過程中打敗自己，在結果上打敗別人。
將相本無種，男兒當自強。為了讓自己從是一條不起眼的毛毛蟲變成美麗的蝴蝶而努力!
讓自己感動自己一回,讓自己欣賞自己一次,讓自己佩服自己一把!
從絕望中尋找希望，不再做命運的玩偶，從此刻起命運掌握在我的手中，痛苦你來吧，失去了再多又怎樣，有本事你就來得更猛些啊，看看誰怕誰!!!
誰能定我去或留,定我心中的宇宙,隻想靠兩手,和理想揮手。
公務員考試中，激勵人心的句子有哪些？
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不管迎麵來的是什麼，我們都能坦然麵對。且不管前路如何，今天有陽光，那麼我們就擁抱溫暖；當風雨來臨的時候，我們已經儲備了迎接寒冷的能量。等待生命的即便是命運的魔咒，至少我們享受了現在，珍惜了擁有！當生命的繁華落幕之時，我們應會少了幾許惶恐，而多了一份坦然。
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人生就是一種承受，一種壓力，讓我們在負重中前行，在逼迫中奮進。我們要學會支撐自己，失敗時給自己多一些激勵，孤獨時給自己多一些溫暖，努力讓自己的心靈輕快些，讓自己的精神輕盈些。
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人生的路上，誰都難免有失敗的經曆。失敗，是把有價值的東西毀滅給人看；成功，是把有價值的東西包裝給人看。成功的秘訣是不怕失敗和不忘失敗。成功者都是從失敗的煉獄中走出來的。成功與失敗循環往複，構成精彩的人生。成功與失敗的裁決，不是在起點，而是在終點。
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挫折，有時候也會像一座沙漠，試圖使人迷失方向。然自信者手中始終會握著一枚“指南針”，他永遠不會迷失方向，勇往直前地向著目標進發；而失意者整天卻像一個無頭蒼蠅，撞到哪兒算哪兒，一輩子也走不出“沙漠”。
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樹想長大，要接受風吹雨打；人想成熟，要接受坎坷曲折。坎坷如砥礪，可讓我們鋒芒盡露；坎坷如明鏡，可讓我們三省吾身；坎坷如利刃，可讓我們玉琢成器；坎坷如音符，可讓我們生命似歌。坎坷可使人冷靜，坎坷可催人思考，坎坷可發人深省。單調的經曆總是淡然無奇，平坦的歲月往往索然無味，順利的人生肯定黯然失色，驀然回首的時候，令我們深刻的是那些坎坷的經曆，盡管疼痛但回味無窮。
求一篇激勵人去考公務員的文章
你說的這幾句話包涵的信息量太大了...勸人的文章一定要是專門為某人寫的，用他的事跡打動他。所以你懂得，就你上麵這幾句話，沒有人能給你好的建議。
如果信任，可以把她詳細的經曆（或者你認為對她影響比較大的經曆）寫下來發給我，也許我能幫你。
fsq5994293@163.com
怎樣激勵未晉升公務員
物質獎勵， 職務級別製度是公務員行使職權，履行職責的基礎，具有建立和維護正常工作秩序的功能，並對公務員的其他各項管理提供依據。而不容忽視的是，職務級別製度對公務員具有重要的激勵作用。
激勵大四考公務員的歌
激勵考公務員的歌有很多，下麵選擇一些比較耐聽而又很有意義的歌曲供參考。
紅日——李克勤
最初的夢想——範瑋琪
重頭再來——劉歡
我的未來不是夢——張雨生
鹹魚——五月天
倔強——五月天
每一步——徐小鳳
漫漫前路——徐小鳳
突然的自我——伍佰
水手——鄭智化
真心英雄
蝸牛——周傑倫
奔跑——羽泉
真我的風采——劉德華
少年壯誌不言愁——劉歡
隱形的翅膀——張韶涵
飛得更高 - 汪峰
追風少年——吳奇隆
為什麼鼓勵公務員考證而不是鼓勵工作
公務員不承認是李剛的研究報告，你已經承認了工作是第二次是不考你必須先考第四後才能考你，十二月2013應該是國家考試
考拉巴巴——輕鬆考試，為夢想加油
如何激勵鄉鎮公務員“加油幹”
在中國公務員架構體係中，鄉鎮基層公務員數量最為龐大，是一個非常值得關注和研究的群體。通常說來，鄉鎮基層公務員處於中國公務員體係中的最底層，工資少、待遇差、級別低成為了鄉鎮基層公務員的真實寫照。鄉鎮基層公務員直接與民眾打交道，其工作作風、工作水平等直接關乎黨和政府在民眾中的形象。因而，找到當前鄉鎮基層公務員激勵機製存在的問題及優化路徑，對於最大限度地發揮鄉鎮基層公務員的工作積極性，改善黨和政府在民眾心目中的形象，促進地方經濟社會發展，有突出作用。
鄉鎮公務員獲得的激勵與實際付出之間存在一定的斷檔
薪酬方麵存在的問題主要表現為公平問題，包括外部公平性和內部公平性。從外部公平性看，鄉鎮基層公務員與城鎮基層公務員工作環境、工作強度多不相同，雖然基本工資差別不大，但總的薪酬收入卻與城鎮基層公務員存在一定差距。例如，一些市級單位是省級文明單位，而鄉鎮卻很難獲此殊榮，僅此一項，鄉鎮基層公務員就會與這些省級文明單位的基層公務員有600元的收入差距。這一不公平問題，會在一定程度上挫傷鄉鎮基層公務員的工作積極性，增強他們心裏的落差感和不平衡感。從內部公平性看，鄉鎮基層公務員的薪酬收入多由基本工資和“五險一金”構成，其中這兩項收入高低又與級別和職務高低有密切關聯，容易造成不公平感。
考核方麵存在的問題主要表現為標準籠統、範圍狹窄、搞平均主義。標準籠統指的是定性不定量，無法引用科學的量化標準去衡量公務員的工作，有些時候隻是簡單地用好與不好來衡量。範圍狹窄指的是考核主體單一，多是由單位的領導班子對一般公務員進行考核，沒有引入人民群眾相關評判。平均主義指的是考核結果采取“優秀輪流轉”的模式，假如某公務員去年年度考核“優秀”，今年即使事實上考核優秀，領導班子會與其談話，讓其講“大局”意識，進而將本年度“優秀”讓與他人。這些問題的存在，都是不公正的體現。
晉升方麵的問題主要有晉升通道狹窄、按資排輩現象等。受體製機製的影響，我國鄉鎮一級是最基層的地方政府，機構規格多為正科級。由於機構規格不高，領導職數不多，再加上不同級別、不同崗位之間存在著一些隱性門檻，大大限製了公務員的晉升通道。而且這裏麵存在著“以年齡談資曆”的現象，新晉公務員要想進入科級領導幹部序列，所耗用的時間少則8年、10年，多則20年、30年。
獎勵方麵存在的問題主要表現為兩點，一是物質獎勵匱乏、精神獎勵偏多，二是獎勵以部門負責人居多、具體幹事人員較少。就前者而言，對基層公務員獎勵往往注重精神方麵，比如授予榮譽稱號、評為先進典型等，物質獎勵方麵做得相對不夠。就後者而言，通常如果某項工作做得好，率先受到表揚，或者最終受到表揚的多是部門負責人，而一般具體幹事人員則多成為“幕後英雄”。鄉鎮基層公務員獲得的獎勵與實際付出之間存在一定的斷檔，這一問題勢必會影響一般公務員的工作積極性。
著力完善鄉鎮基層公務員晉升製度，改進鄉鎮公務員激勵機製
切實增強物質激勵，就要從獎勵、工資等方麵入手。一是要改變重精神輕物質的激勵模式。客觀地說，精神激勵在某種情況下發揮的作用不能忽視，但如果過於重視精神激勵而輕視了物質激勵，恐怕效果也會打折扣。當前，鄉鎮基層公務員工資水平普遍不高，而且其中有不少是80後或90後的年輕公務員，這一群體對於物質激勵普遍具有強烈需要。二是要盡力完善鄉鎮基層公務員工資製度。探索建立分類工資管理模式，科學區分綜合管理類、行政執法類、專業技術類的工資待遇，在政策許可範圍內就鄉鎮基層公務員的基本工資、級別工資、職務工資和工齡工資進行靈活的、客觀的區別管理。創新鄉鎮基層公務員績效工資製度，建立一套與地方實際相符合的績效考核機製，切實製定出具有現實針對性、量化性的考核標準。三是要重視鄉鎮基層公務員工資的內外部公平性。政府相關部門應牽頭建構對各層級公務員和社會其他行業工資水平的定期調查機製，適度地對鄉鎮基層公務員工資水平進行動態調整，盡可能確保津貼及待遇福利的發放規範化、製度化。
著力完善鄉鎮基層公務員晉升製度。一是要拓寬鄉鎮基層公務員晉升渠道。可以建立或委托相關部門建立一個專門負責鄉鎮基層公務員晉升的獨立機構，製定出切實可行、客觀公正的基層公務員選拔機製，將有關基層公務員晉升的過程、程序等信息公布於眾。建立鄉鎮基層公務員職務升遷考核製，為鄉鎮基層公務員公正平等地獲得提拔機會築牢機製保障。二是要拓寬職務與職級並行層麵。根據中央《關於縣以下機關建立公務員職務與職級並行製度的意見》規定，在鄉鎮辦事員幹滿八年沒有被提拔，可直接享受科員待遇；任滿十二年科員沒有被晉升的，可享受副科待遇；副鄉科級幹滿十五年的、沒有被晉升的，可享受正科級待遇。在鄉鎮基層公務員中推行職務與職級並行製度，職級晉升必然會成為鄉鎮基層公務員的晉升新渠道，使得職務晉升通道狹窄的局麵得以改觀。
豐富完善鄉鎮基層公務員考核製度。一是要豐富考核方法。按照鄉鎮基層公務員職位類別不同，進一步明確不同崗位的不同職責，不混編混崗，結合有關文件精神和單位實際科學地確定德、能、勤、績、廉等要素在考核體係中的比重，在此基礎上量化上述各要素並確定各個方麵所占的分值。二是要明確考核標準。完善績效考核就要規範化工作標準，需要在時間標準、數量標準、質量標準、資源標準四方麵下足力氣、做好文章。時間標準即明確指出目標任務的完成時間，可按周期“每日”“每周”“每月”表達；數量標準即在單位時間內目標任務的完成數量；質量標準指的是目標任務完成得如何；資源標準指的是成功地完成目標任務需要什麼資源。明確此四項標準，就可因地製宜地製定各項工作的具體量化指標，有助於最大程度保證考察結果公正、公平。
健全鄉鎮基層公務員監督約束機製。一是要創新監督理念。對於鄉鎮基層公務員而言，自覺接受來自於社會各界的監督是公務員法明確規定的應盡義務，工資待遇、職務升遷、績效考核、審批過程等，隻要是公共行政行為和活動就都應受到公開監督。同時，要積極調動起人大、媒體、公眾等各種監督力量，使得鄉鎮基層公務員的工作行為真正在陽光下運行。二是要理順監督體係。監督主體各司其職、相互協作並在此基礎上構建相對完善的監督體係，非常有助於推動“多維監督”的協同作用。三是要暢通反饋渠道。健全監督約束機製，還需要在“人民的名義”下，暢通全方位、立體化的監督信息反饋渠道。對於人民群眾而言，要切實保障其知情權，進一步細化、完善舉報、信訪製度，健全舉報信、電話投訴、新媒體平台揭發及批評建議等反饋渠道，讓鄉鎮基層公務員徹底摒棄濫用職權現象；對於鄉鎮領導而言，不論是建議、指責還是表揚，都要及時並且客觀作出回應；對於鄉鎮基層公務員而言，同事之間要取長補短、互相借鑒，從而優化基層組織的形象，進而最大限度地提升行政效能。
（作者單位：中共鄭州市委黨校）
領導鼓勵我去考公務員.是不是意思就是讓我走人
你們領導還真逗，是不是覺得你有這方麵的潛質。
我的一個朋友就要公務員考試了,現在的他需要得到別人的鼓勵，請問什麼樣的鼓勵方式最合適且有用？求大神
不僅僅是精神上鼓勵，還要在實際行動上給予他支持，鼓勵他隨時看書，激發他的鬥誌，有壓力才有動力！加油！
希望采納
誰有關於公務員激勵方麵的案例說幾個唄
榮譽激勵
如發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就發展需要，或歸於馬斯洛的尊重和自我實現的需要。尊重並不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來麵目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發展其天性。
如果我們承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發，認為經營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。
美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優點》、《人性的光輝》等，成為《聖經》之後人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評、指責和抱怨”。第二條是“表現真誠的讚揚和欣賞”。
美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。
對於員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的幹勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜製”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。
成就激勵
最重要的表現形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是：
1、當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。
2、內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。
3、可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。
4、更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。
優先從內部選拔人才，需要建立一係列製度來維持。例如索尼公司的內部招聘製度。
案例：索尼公司的內部招聘製度
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對麵，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理製度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。
優先從內部提拔要求組織建立一個良好的製度與規劃。可以采取以下的程序：
（1）發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門谘詢，詢問該職位以後的發展機會。
（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方麵的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。
（3）建立人才技能庫。例如，在醫院“藥劑分析師”庫中，醫院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見。
在無法晉升的時候，授權也是一種有效的激勵方式。
真正的老板懂授權
一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪隻呢？兩隻都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這隻鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什麼又老又醜，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩隻鸚鵡叫這隻鸚鵡老板。
這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，隻要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後隻能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。
江鈴汽車集團近年實施“項目經理製”，集團根據市場發展趨勢選好項目和項目經理後，賦予項目經理一個項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。這一機製極大地激發了集團的科技創新能力，營造出1998年以來“每季度出個新產品”和產銷量、企業效益持續快速增長的鮮活局麵。
競爭激勵
我們來看看這個案例：日本鬆下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，**部門首先報告，然後依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。
案例分析：美國西南航空的內部雜誌經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這裏，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。並將當月和前一個月的評估結果做比較，製訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。
對於幹部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理谘詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業幹部既不認識，也沒有關係，整個操作程序完全是在公開的狀態下進行，完全憑考核業績和測評數據說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名幹部實行競聘上崗，委托了北京一家谘詢公司來主持負責。
興趣激勵
“工作的報酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作
而積極努力，發揮自己的最大力量。
具體操作——
1、提供“工作設計”：對工作內容、工作職能、工作關係進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關係，來滿足員工個人需要，實現組織目標。
主要內容有：確定工作責任、工作權限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯係的範圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標準（如產品產量、質量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。
在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。
2、工作內容多元化：增加一些與現任工作前後關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。
3、崗位輪換培養複合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以後工作中的協作配合打好基礎。對於管理骨幹更要實行崗位輪換，對業務全麵了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識麵，一般需要一年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產品開發質量。例如日本馬自達公司，有一個時期因為經營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，於是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業的汽車。後來一統計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。因為這些人對技術有深入的了解，麵對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人後來在公司狀況好轉以後又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設計非常有幫助。
4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關信息，而不要通過上司間接地傳達給他。“直接跟用戶接觸”是一條途徑，讓工作進行質量自檢也是一種方法。頂頭上司準備往上彙報的工作總結跟群眾見麵，也是個辦法。
溝通激勵
從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。
建議企業充分利用自己的內部網來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，並且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見麵，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，並把安利的使命傳達給每一位員工。
重振士氣，重振Lawson
Lawson是日本第二大連鎖便利店，當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業務，如自動取款機（ATM）和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調乏味”而著稱，現在又有了“令人恐怖”的名聲。此後，Niinami就像一陣旋風一樣接管了Lawson，在日本的企業界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁後不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進行直截了當的溝通，也許他們有時會想，‘那個討厭的家夥！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，Niinami的直率作風有助於提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經變為這樣一家公司，在那裏，員工可以自由地向上級發表意見。”有鑒於Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業績，雖然整個經濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實力不凡，但在日經指數過去3個月的暴跌中，Lawson的股價依然保持了穩定，實現了初步的成功。
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