ERP和BPR關係是什麼

ERP和 BPR 關係是什麼?

1、ERP 的意思是“企業資源規劃”，是管理整個企業的管理軟件；

2、BPR 的意思是“業務流程重組”，一般在實施 ERP 之前需要重組企業流程，以便適應 ERP 係統；

3、BPR 是 ERP 的前提，ERP 又促進與鞏固 BPR。

企業流程再造的理論基礎什麼

流程再造這一理論是本世紀90年代初具雛形並首次提出，但流程再造理論所包含的概念和觀念並非都是新的，它是在許多前人的管理思想和技術方法的基礎上發展起來的，是管理思想和信息技術發展的綜合產物。這些理論基礎包括：流程管理思想、組織和人的管理思想、信息技術對組織的影響等。流程再造以企業流程為“平台”，把這些管理思想的最新研究成果集成起來，從而形成BPR的特色。

一、流程管理思想

BPR的核心思想是流程管理思想。企業流程並不是一個新的概念，在許多管理領域，都在不同時期、從不同的角度提出了流程的概念。最古老的流程思想可以追溯到泰羅的科學管理。泰羅首先倡導對工作流程進行係統的分析，這種思想成為工業工程的主要思想。在工業工程領域，製造工作被分為轉換、製造、裝配和測試四種活動。流程設計是對原材料加工、零件加工、分裝和總裝活動在整個車間內的組織和物流工程的設計。在這裏，流程指的是生產流程，關注的焦點是流程中某一個職能的某一項活動，流程的分析和設計遵循勞動分工的原則。

流程改善和流程思想起源於質量運動，其先驅是40年代貝爾實驗室的質量專家，他們提出了“質量控製”的概念。這個概念包括對製造產品的生產流程進行嚴格的分析和控製，其對象是製造流程而不是跨職能的流程。後來“質量控製”概念得到了傳播，運用的對象從製造流程擴展到產生質量的產品和服務的所有流程。

70年代以日本為先導的全麵質量管理(TQM)更強調流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想在更廣泛的企業管理範圍內加以運用。日本的質量專家認為隻要把流程管理好了，輸出的產品和服務質量自然是好的。TQM追求流程連續的漸進的改善，工作重點放在流程的某一職能範圍內，采取對現有流程最少變動的方式來謀取連續的改善，所以采用的方法主要是流程圖、流程統計測量等。盡管如此，TQM也把顧客放在流程運營的焦點，目的在於通過連續的性能改善來滿足顧客的需要。但TQM與BPR之間還是有著本質的區別：TQM是在企業現行流程的框架範圍內尋求提高該流程的途徑，即以更好的方式做原來的事；流程再造是拋開現有流程，在更大的範圍內重建一個最優化的新流程。TQM與BPR的區別如下表1所示：

到了80年代中期和末期，許多大公司，特別是美國和歐洲的一些大公司開始懷疑這種連續的改善對滿足企業變化的需求是不夠的。信息技術的飛速發展，為流程的徹底改善提供了可能。因而，產生了“價值鏈”的概念，產生了“為製造而設計”、“並行工程”等思想。這種思想的共性首先在於把關注的焦點由流程的某一職能擴展到跨職能的流程，以信息技術和組織調整為整個流程變化的推動器，追求流程業績的巨大改善。這與BPR的本質特性是一致的。但是，BPR把這些思想推廣應用到製造型企業外的各行各業，在企業中推廣到整個企業的所有流程。

二、組織管理思想

西方現代組織理論把組織管理劃分為：組織結構與組織行為。組織結構反映了企業在一定的經營目標下，人與人之間合理分工與協作的工作關係；組織行為則是以人為中心，以建立良好的人際關係、提高士氣為目標，進一步研究人們在企業中的相互關係，以及如何激勵、溝通和領導等問題。BPR的組織思想也可以從組織結構和組織行為兩個方麵來總結。在組織結構設計方麵，不少研究人員認為：能適應新的麵向流程運營的各種結構中，最有效的一種工作團隊或流程專案小組，從而使企業呈現出扁平化的組織結構；在工作設計方麵，BPR提倡工作內容豐富化，希望員工是個多麵手等。在組織行為方麵，集中地體現在業績評價和價值觀念方麵。在業績評價方麵提倡按工作結果(非工作量)來定薪，按能力晉升。在企業價值觀方麵，提倡員工由自我保護轉為努力工作，自我提高，提倡對員工非訓練而是教育，樹立麵向顧客的觀念等。可以說，BPR所提倡的組織管理思想正是體現了組織理論發展的最新研究成果。BPR繼承了組織管理理論的優秀成果，並把這些思想與流程管理結合起來。

1、跨職能的工作小組。自從泰羅時代開創工作設計以來，執行一項任務的最基本單元是個人。泰羅及其追隨者認為工作越獨立，完成任務的效率就越高。到了本世紀30年代，梅奧所領導的“霍桑試驗”中則注意到了工作群體的存在及其重要性。而工作小組(WorkGroup)這一概念則是在60年代由美國行為科學家利克特提出的，他針對古典管理組織“機械式”的管理模式設計了“第四係統組織”，這種組織的原則是“支持關係原則”。由此關係得出的一個重要結論是工作群體的核心作用，在結構方麵用這種群體模式代替人對人的模式。以後工作小組的概念被廣泛吸收並加以拓展，從而形成跨職能的麵向流程的工作小組概念。如在組織的矩陣結構設計中，一個項目的組織就是按照跨職能流程來組建的。這種結構形式及其靈活性與BPR的流程工作小組或專案小組是一致的。但是在矩陣結構中，可以是以項目小組為主，職能部門為輔；也可以項目小組與職能部門平等，或者是項目小組為輔，職能部門為主。這種結構的選擇在於市場環境的需求。這種項目小組是按產品或服務進行設計的。另外，70年代掀起的全麵質量管理中的質量管理小組，80年代的並行工程等現代管理組織理論中均提倡建立跨職能的工作小組。BPR的組織思想與它們是一致的，然而這些工作小組成員是從各職能部門中“抽”出來的，往往受雙重領導。而BPR中跨職能的工作小組是流程的基本構架，往往是固定的，但也有非固定的。

2、工作設計。工作設計同樣可以追溯到泰羅時代，那時工作設計是通過動作的分解，把每一個人的工作完全設計成機械的動作，把人作為機器上的一個零件來使用。工作設計是從兩個角度來考慮問題，即工作的專業化程度和授權。如工作內容豐富化和多麵手即分別從這兩個角度出發來設計工作。工作內容豐富化是本世紀60年代創建出的概念，它是讓人們獲得更富有意義的工作體驗的一種手段。美國耶魯大學的哈克曼(RichardHackman)博士以心理學家赫茨伯格的“雙因素論”為依據發展出了一個模式，稱為“核心職能特性”，即任務重要性、技能多樣、任務同一性、自主性和反饋，這對富有意義的工作設計至關重要。在實踐中，以日本豐田汽車創建的精益生產(LeanProduction簡稱LP)中的工作設計思想主要體現在裝配線上操作工人的工作設計上，但其思想給BPR的組織管理以啟示，BPR把這種思想推廣到所有的管理領域。

3、信息技術對組織的影響

BPR通過創造性地利用信息技術，同時采用與之相適應的組織管理，從而使企業的績效獲得巨大的飛躍。這樣的思想同樣也是繼承了前人不少優秀的思想和研究成果。信息技術的發展為流程的變化提供了有力的手段和工具，同時，在企業中創造性地利用信息技術，從而使企業獲得競爭優勢，保證企業在劇烈的市場競爭中立於不敗這地，這是戰略信息係統的作用。另一方麵，先進的信息技術的引入，需要組織管理上的變化才能真正發揮效益，這是社會技術學一貫倡導的觀點。同時先進的信息技術對組織的影響如：減少組織層次，降低管理成本等是經濟學和行為科學等領域的研究結果。

就信息技術對組織的影響而言，許多研究人員，特別是經濟學理論和行為科學理論對

此分別進行了研究。各種經濟學理論和行為科學理論從不同的概念出發，在不同的領域用不同的研究方法研究信息係統對組織的影響，得出了許多共同的結論，如：信息技術可以降低成本、提高信息決策處理速度和準確性、減少中間層管理人員和職工數、減少組織層次、決策可以集中等。這些觀點和研究結果實際上為BPR的形成與發展提供了理論依據。

綜上所述，可以看出，BPR的許多概念或觀點並非是由BPR首次提出，而是繼承了前人的研究成果。盡管如此，BPR的創新之處在於它是對前人關於流程管理思想、組織管理思想以及信息技術對組織的影響等理論和方法的一種集成，並把企業流程作為集成的“平台”。這既是BPR的創新之處，也是BPR的精髓所在。

什麼是流程再造？

流程再造是指企業針對現有操作流程重新梳理並修訂，達到提升工作效率的目的。

流程再造是一個較為複雜的過程，在這個過程中注意避免隻關注各個獨立流程的重新梳理，而是應該將視覺放在企業主業務流程的規劃和梳理上，然後通過主業務流程，再分解到二級流程和三級流程，按此順序逐級梳理，否則就會“隻見樹木不見森林”。這種誤區是很多企業都會發生的，請注意。

流程一般的製作軟件用VISO，是一個不錯的軟件。

業務流程再造有哪些基本觀念

業務流程再造由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。

基本觀念：流程再造的核心是麵向顧客滿意度的業務流程，而核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。

理論框架：當前迫切需要建立企業流程再造的理論框架，研究企業流程再造的實施策略，包括開發流程分析模型及規範化程序，構造企業流程再造組織體係與管理結構等，這是指導企業流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。

再造意義：現代商業社會的發展日新月異，市場信息瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。在這樣的市場背景下，業務流程再造的思想應運而生，並迅速成為席卷全球的一種重要的管理學理論和實踐方法。它主要是強調對企業現有的核心業務流程進行顛覆性的再思考和設計，從而使得企業的資源得以實現以流程為中心進行再次整合，最終達到提高企業的運營效率和經營業績的目的。

流程再造理論在日常生活種的方方麵麵中，能有哪些實際的運用和作用

流程再造(BPR)首先出現在西方企業界,從根本上考慮和徹底地設計企業的流程,顯著性地改善對顧客的服務,降低企業運營成本,將企業的市場競爭力提高到一流水平。BPR不僅是應用於企業界的先進管理理論,對政府機構的管理也有著意義非凡的指導作用。政府部門作為一個機構,在組織的管理方麵與企業管理有著相似之處,但作為國家的管理機構,在實施流程再造時有其特殊性。由於一直以來,政府流程再造理論的應用缺少實證研究和微觀探討,很多隻是停留於表麵可行性研究,流程再造在政府機關中的運用遠遠未達到成熟階段,充滿了風險和不確定性。

最早提出流程bpr業務流程再造的管理思想的是哪位管理學家

一、流程管理思想

二、組織管理思想

3、信息技術對組織的影響

就信息技術對組織的影響而言，許多研究人員，特別是經濟學理論和行為科學理論對

精益6sigma谘詢公司是如何利用TRIZ理論的業務流程再造過程分析呢？

利用TRIZ理論的業務流程再造過程分析：

一、業務流程再造思想及原則

為了使企業適應快速變化的市場和日趨激烈的競爭環境，美國管理學者邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮首先提出來業務流程再造（BPR）的思想，並將它引入西方企業管理領域。哈默提出了流程再造的七個原則：

①圍繞結果而不是任務進行組織；

②讓使用最終產品的人參與流程的進行；

③將信息加工工作合並到真正產生信息的工作中去；

④對於地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；

⑤將並行的活動聯係起來而不是將任務集成；

⑥在工作被完成的地方進行決策，將控製融入流程中；

⑦在信息源及時掌握信息。

BPR思想主張以流程導向替代傳統的職能導向的組織形式，追求流程的改造和創新，以實現企業經營在成本、質量、績效和顧客滿意度等方麵的巨大改善。中國在20世紀90年代中期引入BPR思想，隨之在2000年，業務流程再造逐漸被我國企業所熟悉並運用。

二、我國中小型企業實施業務流程再造出現的問題

1、選擇再造的時機和條件有誤

實施業務流程再造可以使企業生產成本降低，資源配置效率提高，技術和質量得到提升，因而能產生高績效和高顧客支持。然而流程再造並不是任何時刻都能進行，更不是任何情況下都能進行。

2、流程再造的環節選錯，導致整個流程設計失敗

失敗的原因大致分為兩類：

①由於錯誤的認識流程中工作步驟之間的邏輯關係和轉換關係，導致整個流程再設計與企業目標發生偏離，進而違背了流程再造的初衷；

②流程再造的構思尚未完善便倉促實施，以至於再造過程中矛盾層出不窮，最終導致局麵僵化無法應對。

3、違背管理中的人本原則

流程再造會產生企業經營機製、企業文化、組織形式等方麵的變革，這需要很好的領導和組織作保證。企業流程改造失敗的原因之一就在於事先沒有進行組織成員間的溝通和宣傳工作，因而引發某些成員的不理解和抵抗，導致流程再造無法成功實施。

4、過分看重信息技術在流程改造中的作用

實施業務流程再造是一種管理創新，一種思維方式的轉變。業務流程再造追求的是實現目標、技術和人的動態平衡，顯然，目前多數企業對於信息技術過分依賴，出現本末倒置現象。

流程再造失敗的根本原因是由於業務流程再造作為一種創新理論仍不成熟，業界尚未形成一套健全的通用的方法體係，這是阻礙業務流程再造在實踐中取得成效的重要因素。將TRIZ理論引入業務流程再造，運用TRIZ分析工具和原理解決管理創新領域中業務流程再造過程出現的問題，能夠對中小企業流程再造實踐環節的改進以及業務流程再造理論的發展做出應有的貢獻。

三、TRIZ理論在流程再造過程中的運用

TRIZ創新理論是已經被實踐證明了的有效的方法，它的基本思想和方法完全可以應用於管理創新方法的研究。發明問題的解決理論應用過程如下：

1、定義問題

TRIZ在該階段的主要工具包括問卷調查表、功能分析和裁減、功能信息分析和理想解等。問卷調查表能夠定義問題所處的狀況；功能分析、裁減和功能信息分析圖與管理領域的業務流程圖非常相近，它通過正確定義問題並將流程分解為子流程得到整個流程的定義以及子流程之間的邏輯關係和轉換關係；理想解為流程再造確定理想的目標，作為尋找解決方案的依據和評價方案好壞的依據，可以避免走彎路和折中妥協。TRIZ的這些工具實際上構成了一個調查問題、分析問題和確定問題目標以及評價依據的過程。

2、轉化問題

確定了領域問題之後，需要利用轉化方法將其轉化成TRIZ方法可以處理的標準TRIZ問題。領域問題轉化成標準TRIZ問題的過程主要就是尋找衝突的過程。考慮到業務再造過程中有人參與的管理創新的特性，確定衝突為包含了主觀矛盾的管理衝突。這個過程主要是找準衝突的特點，為解決問題所需用的TRIZ分析工具和原則提供依據。

3、解決問題

在將問題轉化成TRIZ標準問題後，根據衝突的特點，需要分別采用TRIZ的有關原理進行解決。

①利用衝突矩陣及發明原理解決衝突

流程再造是根據組織發展的戰略規劃，對企業各項運作活動及其細節進行重構、設定與闡述的係統工程。它是對組織整個工作流程的再思考和再設計，主要包括：產品設計、生產、推廣、渠道選擇以及售後服務的營銷流程；選拔和培訓員工、考核評價、合理分配薪酬的人事流程；信用融資、權益融資的資金籌措流程。針對這些流程的管理衝突，可以采用衝突矩陣和發明原理來解決，盡管這些原理是來自於對技術係統的分析，但它們是一種普適性的原理，可以用來解決任何係統的衝突。

②利用標準解進行流程改進

標準解是求解衝突問題的一些小竅門，對於每一個標準解都有一些例子對其進行解釋，但是目前這些例子主要是技術領域的。為了便於利用標準解求解問題，亟需將管理案例補充進去。另外，為了便於基層管理人員使用這些標準解，還可以對這些標準解進行簡化，減少標準解的數量，因為過多的標準解往往會嚇退使用者。

③利用進化模式和進化路線解決衝突

任何事物都存在從低級向高級進化的規律，TRIZ發現的進化模式具有普遍性。比如，進化模式1指出技術係統的生命周期分為導入、成長、成熟、退出四個階段，這與營銷管理中產品生命周期非常相似，並且比產品生命周期理論更進了一步，提出了S曲線族。模式2指出技術係統的演變趨勢是提高理想化水平，這是任何事物追求的最終結果，準時製（JIT）生產方式追求的無庫存的生產係統以及工業工程的不斷提高生產率水平的思路均是在提高理想化水平。模式4指出係統朝著增加動態性及可控性的方向發展，這與企業的決策過程類似。

4、改進與控製

在利用TRIZ工具給出解決方向之後，需要用類比的方法得到領域問題的解。然後針對具體方向製定詳細的改進計劃，有些定性的問題由TRIZ解直接就能夠實施，而有些問題可能還需要一些定量的工具來幫助實施，比如試驗設計等。同時這個計劃中還應該包括人、資金、物資等保障因素。任何改進實施之後，需要對其實施過程及實施結果進行控製。經驗表明人為因素是造成缺陷的主要原因，TRIZ的AFD作為一種有效的失效預式，可以有效地預防實施過程中人為因素造成的失誤。期間也可以結合其他創新理論改進組織效果，如標杆瞄準最佳實踐就是一種創造性和創新型的有用方法。

財務工作有必要都靠係統來優化嗎

傳統財務管理模式下，企業的財務係統也代寫碩士論文大量使用計算機，但是這種使用隻是去解決個別財務問題，缺乏從企業總體角度對財務進行網絡設計，從而形成眾多的財務“信息孤島”，造成資金的浪費和財務管理效率的低下。推進財務管理信息化建設，其目的在於利用信息技術，消除各個“信息孤島”，實現財務集成式管理。要達到這個目標，必須對傳統財務會計流程進行改造，.即通過對對傳統財務模式的工作環節、工作單位、工作步驟加以判斷，並對邏輯關係、時間耗費、可否並行等進行分析研究，大膽創意構思出能夠最佳的完成統一工作目標的一係列工作單位和環節，以求在質量、速度、成本、服務等各項績效考核的關鍵指標上得到改善。4.1傳統財務會計流程及其缺陷4.1.1傳統財務會計流程財務會計流程是指財務會計部門為實現財務會計目標而進行的一係列活動。財務會計流程包含數據的采集、加工、存儲和輸出四大過程，它是連接業務流程和管理流程的橋梁。因此財務會計流程的設計思想、數據的采集方法效率、加工的正確性和有效性，將直接影響到企業管理活動的質量和效率。傳統的財務會計流程是根據幾百年前帕喬利的會計理論發展起來的，其核心思想是分類係統，所提供的數據也是分類彙總數據，它從業務流程中采集數據，其數據的主要載體是原始憑證，會計核算嚴格按照“填製憑證一登記賬簿一編製報表”的順序，經過對原始憑證進行數據加工生成各類賬簿，最後以賬簿、記賬憑證為依據，編製對內對外報表提交給投資人、債權人、政府部門和管理者等。·具體結構如圖4-l所示:4.1.2傳統財務會計流程的缺陷麵對信息技術和業務流程重構的挑戰，基於帕喬利的會計理論發展起來的財務會計流程已不再適應網絡時代財務管理信息化的實際情況。AICPA主席羅伯特。梅得尼克(Robert Mednick)曾指出:“如果會計行業不按照IT技術重新塑造自己的話，他將有可能被推到一邊，甚至被另一個行業一對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替。因此，深入分析傳統財務會計業務流程的缺陷，對於改革財務會計流程、財務管理流程，用流程再造的思想指導財會人員重塑並控製流程具有重要的意義。（1）傳統的財務會計流程無法實現信息共享在傳統的手工賬務係統時期，財務會計流程都是建立在勞動分工論下的一種順序化業務流程。到了會計電算化係統時期，也隻是簡單的模仿和照搬手土會計流程，雖然也利用了現代信息技術，在IT環境下建立了許多獨立的子係統，如材料核算係統、賬務處理係統等，但也隻是實現了財務會計流程自動化，實質隻是操作手段的改變，並沒有改變傳統信息係統結構的本質。各個子係統或模塊之間彼此分隔，形成的是以子係統為單位的一個個信息孤島。各核算子係統所提供的數據與信息，隻能滿足財務部門的需要，而不能滿足與之相關的其他職能部門的需要，無法實現財務信息的共享。（2）傳統財務會計流程難以滿足信息時代管理的需要企業業務活動的全過程伴隨著資金流、物流和信息流。由於傳統會計體係結構、思想和技術的製約，會計師並不采集業務流程的全部數據，而是通過判斷一項經濟業務活動中哪些數據影響企業的財務報表，從而采集其中的符合會計定義的資金流信息，而對於業務活動過程中伴隨的物流和信息流，如信息客戶所需的諸如生產力、執行情況、可靠性之類的其他信息，卻不予考慮。結果同一經濟業務活動相關數據被分別保存在財會人員和業務人員手中。由於傳統會計體係隻關注整個業務過程的一小部分，忽略了大量的管理信息。這種流程方式不僅使得流程環節增加，而且容易導致會計信息係統與其他係統數據不一致、信息隔閡和信息重複存儲。’再者，傳統會計流程的最終結果一三張財務報表，限製了財務管理者得到的信息代寫碩士論文種類，不能從多層次、多角度提供企業的財務狀況和經營成果。（3）傳統財務流程無法滿足實時控製的需要任何企業資金流都是伴隨著物流流動的，但傳統財務會計流程反映的資金流信息往往滯後於物質流信息，財務管理流程中的控製功能往往都是事後控製，這使得企業無法從效益的角度對生產經營活動進行實時控製。這是因為，會計數據通常是在業務發生後采集，而不是在業務發生時實時采集;會計數據加工是將滯後采集的數據進行過賬、彙總、對賬等;財務報告不能直接利用，必須經過若幹道環節加工才能供使用者使用;傳統財務管理更是由於技術的限製以及經濟的約束使得財務控製僅僅是事後控製。在經濟環境瞬息萬變的今日，要提高財務信息的有用性和控製力度，必須實現信息的實時性，但是傳統財務流程的滯後性不能使財務管理者從中得到所需的信息，不能滿足財務實時控製的需要。4.2業務流程重構理論分析業務流程重構(business process reengineering，BPR)是伴隨著管理信息係統在企業中的應用而產生的一個理論體係，旨在幫助企業實現高質量、高效益、高柔性、低成本的經營目標。其核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業經營管理流程。它不是在原有組織結構上進行簡單的專業化劃分，也不是對原有業務的計算機化，而是在對企業業務流程深入分析的基礎上，進行重新設計以獲得極小上重大改善的活動。業務流程重構(Business Process Reenglneering，簡稱BPR)理論首次於1990年由美國的Mchael Halluner博士提出。它是指對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方麵取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(comp。tlti。n)、變化(change)為特征的現代企業經營環境。它的內涵是指基於信息技術的、為更好地滿足顧客需要服務的、係統化的企業組織工作流程及相關活動，它突破了傳統勞動分工理論的思想體係，強調企業組織形式以“流程導向”替代原有的“職能導向”，為企業經營管理提出了全新的思路。發展到現在，不同的學者對BPR有不同的理解，但概括起來講，BPR是以作業為中心，擺脫傳統組織分工理論的束縛，提倡顧客導向、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到適應快速變動的環境的目的[18]。其核心是“過程”觀點和“再造”觀點。“過程”觀點，即集成從訂單到交貨或提供服務的一連串作業活動，使其建立在“超職能”基礎上，跨越不同職能部門的分界線，以求管理作業過程重建;“再造”觀點，即打破舊的管理規範，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭開始，從而獲取管理理論和管理方式的重大突破。業務流程重構主要包括三個環節:業務流程分析與診斷，它是對企業現有的業務流程進行描述，分析其中存在的問題，並進而給予診斷;業務流程的再設計，針對前麵分析診斷的結果，重新設計現有流程，使其趨於合理化;業務流程重構的實施，這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業的經營管理中去。對於業務流程重構的主要方法有:合理利用信息技術，合並相關工作或工作組，工作流程的各個步驟按其自然順序進行，模糊或跨越組織界限。IT技術使時間、空間和距離的限製不複存在，因此，BPR也可以使嚴格劃分的組織界限模糊，甚至跨越組織界限，建立擴展的企業業務過程。4.3財務會計流程重構為了順利實施網絡財務，實現財務的信息化管理，必須對傳統財務會計流程進行重構。我們應該根據業務流程再造的理論，仔細研究財務流程的具體內容和各個環節，從傳統財務流程的缺陷出發，重新構建財務會計流程，實現財務的集中管理，達到財務與業務一體化，預算的全麵管理和資金的動態控製。4.3.1財務管理信息化過程中財務會計流程重構的目標財務會計流程必須能夠適應企業生產規模的發展，能夠科學有效管理子公司，能夠及時服務決策等。根據財務管理信息化建設的要求，網絡財務實施過程中的業務流程重構必須滿足以下目標:（1）與現代信息技術高度融合，實現數據共享隨著互聯網的不斷發展，傳統會計在基礎理論、工作程序、組織方法等發麵發生了巨大的變革，按照信息處理的要求，隻有充分利用現代信息技術，才能適應瞬息萬變的管理要求。再造的財務會計流程不再是傳統會計流程的模擬係統，而是以現代信息技術為依托，同目前社會、經濟和技術環境相適應的嶄新係統，是真正意義上實現數據共享。即在原始數據的基礎上，對數據進行有關標準編碼等簡單加工，形成源數據，以滿足企業內部和外部所有信息使用者的要求，是財務數據真正做到同出一源，實現共享。（2）建立集中管理係統一方麵建立集中的網絡服務器和數據服務器，另一方麵將係統管理權限集中到公司總部。這樣可以實現數據的集中服務和共享，也保證了係統運行的安全。同時，上級機構從計算機上能做到即時查詢、審計，嚴格公司的內部監管製度，強化財務管理。（3）強化係統處理能力充分運用計算機係統的自動處理能力，通過人為的程序設定，實現業務自動生成會計實時憑證，財務數據的及時自動上報，強化數據彙總、合並和分析的能力，解放了勞動力，提高了工作效率。（4）減少審批程序、強化控製體係減少相關的審批程序，縮短業務流程運行的時間，通過強化控製機製，實現對內部業務的管理和控製，如通過預算管理，目標管理等加強內部管理力度。（5）建立有效的信息反饋機製服務決策是財務管理的根本目的，如何及時準確地將財務報告反饋給決策者，是業務流程重構的最終目標。4.3.2財務會計流程重構思路（1）建立基於業務事件驅動的財務與業務一體化信息處理流程“事件驅動”是把信息使用者所需要的信息按照使用動機不同劃分為若幹種事件。例如:利用事件驅動表而不是賬戶來“登記”一項銷售業務，要將銷售數據記錄在銷售事件數據和銷售一存貨事件表，當發生銷售時，將銷售收入記入銷售表，將銷售成本記入銷售一存貨表。初始設計時，同時為該事件設計相應的“事件驅動程序”模型，當需要某類信息時，根據不同的事件驅動相應的處理程序，從而提供相應的信息。根據財務與業務一體化原理，當業務事件發生時，業務事件處理器按業務和信息處理規則，將企業所有與業務相關的數據集中存放在一個邏輯數據倉庫中，數據倉庫最大程度地存儲了財務係統和非財務係統的數據，企業範圍的各類“授權”人員都可以通過報告工具自動輸出所需的信息，這一集成的數據倉庫足以支持所有信息使用者的要求。由於數據倉庫的引入，數出一源，信息集中，避免了數據的不完整和重複情況的發生，最大限度的實現企業範圍的數據共享，簡化了流程，實現了實時獲取信息、實時處理信息、實時報告信息，做到所有數據出自一處，共同使用，各級管理者可以實時、動態地獲取信息，支持決策。具體流程過程如圖4-2所示:（2）將實時信息處理嵌入財務管理過程中將實時信息處理流程嵌入到財務管理過程中去，企業執行業務活動的同時，將業務事件的相關信息輸入到財務管理信息係統、財務決策信息係統中，通過執行業務規則和信息處理規則，生成集成信息，實現集成化財務管理。這樣，財務人員將改變原有的管理方式，把財務部門延伸到各個業務部門，直接關注實際業務過程，實現實時控製事中業務並理風險。（3）將財務部門的工作崗位進行重新規劃及設置通過財務工作與其它業務工作的整合，財務部門的許多崗位將受到影響，一些工作崗位將被取消，如材料崗，固定資產崗，報表崗等，他們將被整合到相關的管理工作中。在財務會計流程重構的過程中，將需根據財務信息化的要求，重新設置崗位，如審核崗，要定期與不定期地核對網絡財務信息與業務原始數據;會計主管崗，要保證會計確認與計量的正確性，製定財務製度並監督其實施，搞好內部控製，搞好核算與其他信息流之間的協同;會計綜合管理崗，將輸入、處理與輸出為整合到其他價值流中的會計信息，例如，管理費用的處理、財務分析與管理等。同時還應設有係統維護，出納崗等。（4）使財務人員從信息處理者轉變為業務管理者在信息技術的幫助下，財務人員從財務信息日常處理中擺脫出來，能夠更好地關注企業的業務過程，實現其管理的職責。傳統財務會計流程與業務流程相分離，並且隻處理業務過程中所發生事件的一個子集，而財務會計又是財務管理所需數據的重要提供者，因此這種狀況將導致財務人員與業務管理人員脫節，無法發揮財務管理的管理職能。因為，解決業務問題要了解企業的戰略、業務過程、組織結構等多方麵的情況，當財務人員忙於並僅限於處理業務過程中所發生事件的“傳統會計數據”時，無暇獲得其他信息，也就無法更好的進行財務決策，實現財務管理。因此，使財務人員能夠參與、製定和實施整個業務處理，按照模糊或跨越組織界限的方法再造流程就顯得至關重要。4.3.3財務會計流程重構的組織與實施財務會計流程重構的組織與實施主要有以下幾個方麵:(1)成立項目實施組。它是項目的專職工作組，從公司業務部門、信息部門和財務部門抽調業務嫻熟的人員參與，並由公司主要領導擔任組長。這樣保證了項目實施的權威性，同時，也解決了部門間利益的協調問題。(2)開展廣泛的宣傳培訓工作。業務流程重構的本質是思想觀念的重塑，因此，開展廣泛的培訓工作是項目實施的關鍵環節。培訓對象包括:企業領導、管理幹部和一般員工各層次。培訓內容包括:會計流程再造的主要步驟的概念與必要性的教育、企業新構造的業務流程的講解、財務管理信息化軟件應用培訓等。同時，將培訓貫徹整個實施過程，它與項目實施計劃相伴而行。(3)數據準備和數據整頓。根據新業務流程和軟件需求進行相關靜態數據和動態數據的搜集和整理。主要包括:會計科目、部門、職員、客戶、供應商、物料等項目的設計和編碼。項目的設置和編碼要以滿足企業管理需求為標準。(4)實施係統初始化。將整頓後的數據維護進係統中，完成係統的初始化工作。(5)係統運行測試。這是係統的試運行環節，也是對業務流程重構效果的檢測。采用跟蹤、記錄的方式總結運行中問題，並通過協調進行業務流程的修正。保證新業務流程的適應性。運行測試過程中原有業務流程要並行，至少在3個月以上。(6)上崗人員考核。新係統的日常操作和基本要求要求操作員必須掌握。並經過考核合格方可取得上崗資格。考核主要包括:新業務流程、軟件應用和係統操作管理製度等。(7)進行係統和流程切換。這是正式啟用新業務流程和財務信息係統的開始。4.4財務會計流程重構典型案例分析4.4.1公司業務分析安徽合力股份有限公司是中國叉車行業唯一上市公司，是國內目前規模最大的叉車生產、科研和出口基地，每年生產銷售500多個係列品種，公司年產叉車2萬台，連續13年各項指標全國第一。旗下擁有十多個分子公司、生產廠和100多個經銷公司、銷售服務網點。它是一個由單一財務核算單位逐步演變為擁有合肥鑄鍛廠、合力配件公司、安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠、寶雞合力叉車廠等多家實體和遍布全國的銷售網絡體係的現代企業。安徽合力股份有限公司在會計流程再造前，財務核算上總部和分支機構地域差異，造成數據傳遞不及時，公司及各下屬企業財務軟件係統不統一，無法實現公司統一的財務信息彙總、財務成果分析等財務管理;分支機構上報的僅僅為簡單報表，總部對其業務具體情況很難及時查詢;公司所有財務軟件均采用DBASE、ACCESS等小型數據庫，係統安全性較差、數據處理能力較弱、維護量大;係統與企業管理網絡化的發展趨勢不能跟上，不能與企業ERP係統形成較好的接口，形成以財務為核心，業務為主線的企業綜合管理信息係統。4.4.2問題的提出短短幾年內，安徽合力已經從單一企業發展為擁有合肥鑄鍛廠、合力配件公司、安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠、寶雞合力叉車廠等多家實體和遍布全國的銷售網絡體係的現代企業。按照傳統的職能化的財務管理方式，每增加一個分廠，一個子公司，不僅要增加一個完整的財務部，還要在總部相應增加財務核算人員彙總賬目。分子公司的財務職能化使整個集團的財務管理更加健全，但由此也帶來了幾個方麵的問題:(1)相關科目等設置缺乏統一性，數據統計分析難度大。(2)數據缺乏共享，部門與部門、機構與機構間存在信息孤島。(3)監管存在部分權利真空，缺乏有效的集中式管理。(4)重複性勞動過多，相關環節冗餘。(5)信息傳遞的時效性差、成本高。為了減輕財務人員的壓力，合力一些分公司的財務部門曾先後采用一些電算化係統或財務軟件，這些係統基本上都是采用DBASE、ACCESS等小型數據庫，係統本身的安全性較差、數據處理能力較弱、維護量也很大，數據傳遞不及時，無法實現公司統一的財務信息彙總。同時分支機構的上報數據僅僅限於簡單報表，總部很難對其業務具體情況進行及時查詢，更無法及時進行管理與分析，為決策提供依據。可見，不進行統一的集團財務整合，單單在分支機構設立財務部門，這些財務職能部門能發揮的作用也是十分有限的。4.4.3財務會計流程重組解決方案基於上述問題，安徽合力從2002年開始通過啟用金蝶K/3集團財務係統，開始實施“統一財務”信息化改造。與很多集團企業認為實施集團財務就是上一套集中管理軟件不同的是，合力的集團財務從一開始就是一場流程優化改革。（1）財務會計流程重組的目標在集團財務管理信息化過程中，公司領導層提出了以下目標:1)統一公司財務信息係統，統一會計製度和會計原則。其中，尤其強調會計科目等基礎資料的統一。2)建立集中管理係統。一方麵建立集中的網絡服務器和數據服務器，另一方麵將係統管理權限集中到公司總部。這樣可以實現數據的集中服務和共享，也保證了係統運行的安全。同時，上級機構從計算機上能做到即時查詢、審計，嚴格公司的內部監管製度，強化財務管理。3)強化係統處理能力。充分運用計算機係統的自動處理能力，通過人為的程序設定，實現業務自動生成會計實時憑證，財務數據的及時自動上報，強化數據彙總、合並和分析的能力。解放勞動力，提高工作效率。4)減少審批程序、強化控製體係。，減少相關的審批程序，縮短業務流程運行的時間，通過強化控製機製，實現對內部業務的管理和控製，如通過預算管理，目標管理等加強內部管理力度。5)建立有效的信息反饋機製。服務決策是財務管理的根本目的，如何及時準確地將財務報告反饋給決策者，是業務流程重構的最終目標。金蝶集團財務顧問認為，安徽合力的集團財務流程優化策略，實際上是金蝶倡導的企業績效管理在企業的實踐形式。明確集團財務流程優化策略，最重要的意義在於它說明了集團財務管理信息化不僅僅是要實現集中管理。集中管理隻是手段，真正的出發點是通過流程優化建立企業績效管理的財務監控體係。（2）財務會計流程重組實施方案安徽合力的管理理念是“實時有效，追求卓越”。安徽合力的集團財務從流程優化起步，也體現了公司的這一管理理念，可以總結為“聚焦重點、快速合力”。聚焦重點:安徽合力信息化整體規劃包含四個方麵:集團財務平台、P洲平台、三維設計平台和生產運作平台。業內都知道，安徽合力自主開發的能力很強。但是在集團財務管理信息化過程中，安徽合力學會了兩條腿走路一產品研發、設計、生產繼續其自主開發的策略，集團財務則選擇與金蝶合作。這使集團財務的實施多了一些自由度，降低了財務、業務一體化的複雜度。也正是因為這個原因，集團財務的以流程優化為核心的實施目標變得非常明確，需求也更容易掌握。快速合力:如果把安徽合力的“合力”二字當作動詞，恰好可以說明公司的信息化實施的既快又穩的實施過程。調查顯示，安徽合力“快速合力”的技巧主要體現在:1)財務主導:財務部門主導集團財務對完善基礎數據和快速優化流程起到了決定作用。在企業隻有財務部門對流程混亂和數據不統一感受最深，所以在實施的過程，財務部門最投入。最初的係統基礎設置，包括會計科目、基本財務流程，就是財務部員工全麵討論的結果。其中，僅僅是會計科目，財務部門就花了整整兩周時間進行討論。這為係統實施後的順利運行打下了基礎。2)目標選型:從目標出發而不是從產品功能和係統好壞的簡單對比進行產品選型，這個選型策略也體現了計劃信息處張孟清處長(項目負責人)的流程化思維。他認為關鍵的問題是要明確我們選擇的集團財務係統是拿來幹什麼的?合力的目標就是統一財務，我們隻需要告訴員工這一係統多麼重要就可以了。所以，集團財務選型的時候並沒有大張旗鼓，隻是根據事先調查的結果，邀請了兩家供應商。在經過一些細節的比較之後，選定了金蝶K/3集團財務解決方案。3)流程創新:集團財務的流程優化是個動態的過程，不可能一墩而就。這要求軟件係統支持業務流程的不斷創新和快速配置。事實證明，金蝶K/3的快速配置平台成了合力不斷優化集團財務流程的最理想的工具。財務部要求，總部和機構的財務人員每年都要對係統應用流程進行調整和創新，每個財務人員都要具有創新應用的能力。結果，合力的金蝶k/3財務係統每年都在更新，而且流程開發的數量特別大，為了配合這些新設計的流程，每到年末歲初，合力財務部都對財務係統進行初始化。而現在，金蝶己經推出K/3的專用快速配置平台—金蝶K/3 BOS，進一步增強了金蝶係統的柔性化流程設計能力，為企業可持續的流程創新打開了自由的空間。4)通過培訓推動觀念轉變:業務流程重構的本質是思想觀念的重塑，因此，開展廣泛的培訓工作是項目實施的關鍵環節。安徽合力集團財務培訓過程貫穿了整個實施過程，主要的的培訓對象包括:企業領導、管理幹部和一般員工。培訓內容包括:會計和財務流程再造知識教育、企業新業務流程的講解、財務管理信息化軟件應用培訓等。公司要求45歲以下的員工必須通過培訓考試。5)具有“合力”的實施團隊:整個實施和切換過程中，合力自己的項目組成員與金蝶的實施顧問共同為各地財務人員提供培訓和工作指導，耐心細致的工作將推行的阻力下降到最小。在合力，我們並沒有看到具體的支持口號，但是卻可以從製度中找到真正的支持。在合力，信息化項目的投資回報考核一向是充滿了信任和長遠眼光的，合力的每個具體業務負責人也能夠體會信息化給自己工作帶來的真實價值。天時，地利，人和，是任何信息係統成功的關鍵。“天時”來自於企業的快速成長，“地利”和“人和”卻需要企業創造。“重點聚焦、快速合力”可謂為安徽合力的集團財務管理信息化創造了難得的“天時，地利，人和”的條件。4.4.4財務會計流程重組時效分析VBM(基於價值的管理)管理思想認為，以財務管理為導向的企業管理已經成為經濟金融化條件下最為合乎形勢發展的新的企業管理模式。企業價值最大化成為企業管理活動所追求的基本目標，財務管理活動居於企業管理活動的核心。從財務流程優化著手集團財務改造，體現了企業價值與集團財務管理行為的內在聯係，因此，必將打開集團財務價值增長的新空間。安徽合力的集團財務流程優化從哪些方麵打開了集團財務價值增長的新空間:（1）統一基礎科目提高了財務基礎數據的可比性和通用性安徽合力股份有限公司將下屬公司科目統一至二級，並對有關科目規定了核算項目。在原來的分散賬務信息係統下，由於信息傳遞速度低、不準確，經常出現公司上下科目設置不一致的情況，給公司財務管理和各公司之間業務的對比分析和管理帶來很大困難。而通過統一科目和規定核算項目，總部對下屬單位的財務核算、預算、資金的實時監控和對比分析等問題就得到了解決，公司內外部資源整合，發揮總部的計劃與控製作用等需求也都得到了滿足。（2）統一的財務與業務流程提高了財務的實時核算和實時控製能力隻要核算時輸入的基礎信息充分、正確，係統就能自動按照設定的業務模板進行相應的憑單的賬務處理，並自動生成資金、往來、費用報表，資金管理、往來管理、產品管理信息可以迅速反映到決策層，實現了業務與財務的協同和實時監控。（3）及時準確的合並報表提升了企業價值評估能力過去，安徽合力總部很難對其業務具體情況進行及時查詢，更無法及時進行管理與分析，為決策提供依據。現在，通過金蝶合並報表，集團財務內部數據能及時自動上報，上級機構能對上報數據進行彙總、合並和分析，使公司領導及時掌握全公司的經營狀況，為其提供決策支持數據，提升了企業價值評估能力，提高了公司的市場應變能力。（4）提高了全麵預算管理水平，提升了企業價代寫畢業論文值的預算控製能力安徽合力集團財務管理係統己經實現以目標利潤為出發點，編製全麵的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益預算，並提供全麵預算的編製、預警控製、預算追蹤及預算分析，為公司的預算管理提供流程控製，並建立成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體係，使公司企業經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行。

如何實施企業中的MRP

MRP-II 實施成功的關鍵--人才培訓

MRP-II對於所有製造業來說都是適用可行的，而實施成功的關鍵因素有硬件和軟件、人員、管理等諸多因素，其中，人的作用是最重要的。正如人們常說：三分軟件，七分人力。因為MRP係統是一個人機係統，一套再好的軟件，如果沒有人的很好的應用，得不到應有的成果，也就談不上自身的價值。而如何進行合理有效的人員培訓就是達到這一目標的唯一途徑了。

一、培訓對象

1、企業高級管理層企業的MRP-II應用是以"需求"為出發點的，這裏的"需求"所指的是最高管理者的需求，即整個MRP-II實施工程必須由企業最高管理者親自推動。這就是所說的"一把手原則"。因此，在MRP-II實施中，最先受教育的應該是總經理及高級管理層，隻有讓他們接受MRP-II理念，看到其能夠帶來的效益，樹立一定要推廣應用的決心，才能對全麵地開展工作打下堅實的基礎，在遇到種種阻力時得到他們堅決地支持。例如，我公司在推行采購定單模塊時，采購員認為要求他們維護定單數據及打印預到貨通知單不僅沒有帶來什麼工作效益，反而增加了工作量，因此產生抵觸心理。當總經理得知推廣工作受阻，立即下達強製命令，並納入獎金考核，馬上扭轉了被動局麵。另外，推行MRP-II係統會不可避免地衝擊現行管理中一些不符合管理規律但又沿襲已久的作風習慣，甚至責權關係和體係結構，所以沒有領導的積極參與維護，係統就無法推行。我公司為了適應MRP-II管理要求，在實施前成立了物料部，把所有的倉庫及物資監控職能劃歸其下，收到了良好的效果。

2、中層管理人員和業務人員 MRP-II應用的對象是廣大的業務管理人員：采購員、倉管員、計劃員等。隻有通過他們對日常工作中各種數據信息的準確錄入，各種事物的正確判斷與處理，才能保證係統的正常運作。所以培訓的重點是使他們明確自己在係統中的位置和作用，認識到各自工作的重要性，確保輸入數據的及時準確。因此，大量的時間、精力和耐心要花在他們身上。 3、計算機技術人員 MRP-II應用離不開計算機，需要一定數量的計算機專業人員進行對計算機的日常維護，對係統的管理與規範，對錯誤數據的改正，所以對他們的培訓主要側重於軟硬件本身的流程與需要。

二、培訓計劃與培訓內容

1、高層管理人員在係統實施前就要對他們進行原理及實施方法的詳盡了解。首先，必須讓他們理解原理圖（如下圖所示），了解各個環節的需求關係及與此相關的職能部門，掌握整個流程的流向與運行方式。其次，通過上麵的論證來闡明其擁有計劃模擬等強大管理功能及可帶來降低庫存，提高管理水平等實際效益，從而堅定他們推廣實施的信念。最後，對實施方法與實施計劃做具體說明，並與他們共同探討擬定實施小組的組成方式與人員結構，讓他們對實施工作的方式方法有所認同，對時間安排與階段化成果有所了解與感受。

2、中層管理人員與業務人員在係統實施前對他們進行原理與實施方法的培訓，讓他們了解為什麼實施MRP-II，得到他們在實際工作中的配合與積極參與。在實施中，大量的培訓就是係統各模塊的操作。開始實施時，不要急於全麵輔開，因為好的開端，建立業務人員的信任與信心是很重要的。首先，抓住係統最基本的功能，也是業務人員日常工作中最經常接觸的環節來推廣。比如，對於物料管理模塊，物料的收、發、存是最基本最經常的，通過培訓，讓倉管員擺脫手工記帳方式，以電腦帳來替代，可以自動查詢與生成報表，使他們實實在在地感受到對自己工作帶來的極大方便與準確，從而很快地投入與配合，逐步接納MRP-II思想，提出自己的見解與實際需求，為係統的完善和軟件用戶化提供依據。其次，在培訓過程中，盡量站在業務人員的角度說明問題，可以更好地與他們溝通。比如，工程技術人員維護BOM（物料清單），就可以與他們做產品的技術定額等同起來講解；倉管員做采購接收事物，就可以與他們開具物料入庫單相對應。這樣可以讓他們很快進入角色，感到這些並不是計算機人員的事，而是自己日常所做的工作。最後，所有培訓必須嚴格按照已製定好的製度與規範進行，不能為求捷徑而采取一種事物，多種途徑的做法，隻求達到最終的數據處理結果，這樣會使業務人員混淆原則，導致數據紊亂。另外，要做好完整的培訓記錄，以便給新加入的業務人員得到自行學習，或接受其他人員培訓提供素材。

3、計算機技術人員在係統實施前，對他們進行係統軟硬件操作的培訓。比如，係統運行最基本的硬件配置、網絡標準；軟件所用的開發環境、何種數據庫及數據如何流向。在實施過程中，要讓他們直接參與數據采集、調研和業務人員的培訓，熟悉種業務的程序和範圍，以便在以後的維護係統正常運行，人員培訓中發揮應有的作用。

總之，加強對管理人員的培訓，培養業務人員對MRP-II的認識是很重要的，要從分析、判斷、管理控製的角度去培訓。對於從事不同工作的對象提供不同的培訓計劃，同時把教育、培訓貫穿在整個實施過程中。培訓、培訓、再培訓是實施MRP-II係統的必要手段。

企業高層領導在MRPⅡ實施和運行管理中的作用

1.高層領導的態度十分重要

企業要在激烈的競爭中立於不敗之地，首先必須管理好自己各方麵的資源，並能對市場變化迅速及時地作出正確的反應。然而，在過去卻沒有有效的工具。這種情況恰如依靠感官來駕駛飛機一樣，很難明了自己所處的情況，隨時處於危機之中。成功的MRPⅡ係統可以為企業提供整體管理的工具，恰如飛機上的各種儀表設備，使駕駛員可以迅速準確地了解飛行狀況，並采取正確的措施。作為企業整體管理的工具，MRPⅡ係統可以使企業中從高層領導到一般員工的每個人都能把工作做得更好。但是，必須強調,MRPⅡ係統不是一個單純的計算機係統，而是一個以計算機為工具的人的係統。在這一點上，人的作用如何強調都不會過份。要使MRPⅡ係統真正有效地發揮作用，必須涉及到人的認識的轉變。這裏不但涉及到對產品質量、數據質量的認識轉變，更涉及到人的工作習慣和方式的轉變：要學會並習慣於使用工具來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識：要下決心成功地實施MRPⅡ係統，並把它作為企業整體管理的工具。要有充分的思想準備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。這是十分困難的，正是在這個意義上，J.C.Horrock在1890年說："在一個製造企業中尋求改變，或許是人類文明史上最困難的事情。"這種情況在今天並沒有根本的改變。要克服這樣的困難，使MRPⅡ係統的實施和運行管理獲得成功，企業高層領導的態度是十分重要的。經驗表明，企業高層領導對MRPⅡ係統的重視、期待和參與程度是MRPⅡ係統獲得成功的關鍵因素。

2.形成企業整體的共識為了轉變人的認識，形成企業整體的共識，企業高層領導必須做好以下五件事：

(1)教育和培訓在實施和管理MRPⅡ係統的過程中，教育和培訓工作是十分重要的。由於MRPⅡ為企業的各個層次提供了管理的工具，而這些工具往往是企業從來不曾有過的，所以，必須通過教育讓人們增加知識並改變原有的工作習慣和方式。教育需要投資，而這部分投資是最具有杠杆作用的。教育並不意味著高層領導去教育一般員工，而是要求企業中包括高層領導在內的所有員工都要受到教育。企業的高層領導首先應接受教育，了解什麼是MRPⅡ？成本如何?效益如何？如何實施?如果管理等等一係列重要問題。然後是對企業各部門領導和廣大員工的不同類型的教育和培訓。在MRPⅡ係統的實施和管理過程中。這樣的教育和培訓工作必須繼續下去，不能間斷。經驗表明，MRPⅡ係統實施和運行管理中出現的許多問題，歸根結底往往是教育和培訓的問題。因此，企業高層領導必須對教育和培訓工作給予高度的重視並切實做好。

(2)落實責任 MRPⅡ係統的實施是企業的大事，涉及到企業運營的各個環節和所有的員工，必須要有專人負責。在組織上，要成立MRPⅡ的項目實施小組和指導委員會。前者負責具體的項目實施並解決MRPⅡ實施過程中在操作級上出現的問題。後者則協調企業各個方麵，各個環節，負責解決MRPⅡ實施過程中在決策級上出現的問題，並對MRPⅡ係統的成功實施負最終的責任。除此之外，還應明確各個部門的職責。

(3)確定目標和策略這裏的目標包括企業的經營規劃目標和生產規劃及主生產計劃的執行目標。同時也包括執行MRPⅡ係統所必須的數據準確性目標，如庫存記錄的準確性，物料清單的準確性等等。策略則包括生產規劃策略，主生產計劃策略以及工程改變和新產品引入的策略，等等。這些目標和策略必須由高層領導主持製訂並批準執行。

(4)搞好企業各部門之間的協作在許多企業裏，市場人員、生產計劃人員、機械設計師和工人都認為庫存管理是其他人的事情；生產控製人員、財務人員都認為質量控製是其他人的事情；計算機程序員，電話接線員都認為為用戶服務是銷售人員的事情。各部門不能為了統一的目標相互配合。如何搞好庫存管理?如何搞好質量控製？真正的庫存管理專家和真正的質量控製專家都會認為這涉及到企業的每一個人，從高層領導到每一個員工。關鍵的問題是協作。日本豐田汽車公司一年中可有25次甚至更多的庫存周轉，這在工業發達的美國也引起了極大的關注。他們所以能達到如此高的庫存周轉率，關鍵在於協作的精神和實踐。然而，就日本人來說，協作精神也不屬於他們固有的性格，而是教育的結果。 MRPⅡ作為企業高層領導者的工具為他們提供了從未有過的機會，但最大的機會在於使用這樣的工具，在共同協作的基礎上建立一個好的總體計劃。這也正是日本獲得成功的關鍵。

(5)監督和檢測建立了目標、明確了職責之後還必須對各個環節的實際執行情況進行監督檢測，隻有這樣，才能不斷地改進。

3.管理生產規劃生產規劃是製造企業最基本的管理和控製手段。主生產計劃和更進一步的明細計劃都要由它導出。高層領導必須有效地管理好生產規劃。生產規劃為企業高層領導提供了可見的控製手段。通過有效地管理生產規劃，可以使企業的高領導看到問題的焦點，提前發現問題，並帶來選擇的機會。生產規劃會議應每月召開一次，這是完善生產規劃的關鍵。生產規劃的製訂和管理是企業高層領導者的責任。

企業實施ERP的三部曲

ERP作為企業經營管理的整體解決方案，它不僅僅是一套軟件，更多的是管理思想和理念的結晶和體現，是信息時代企業實現現代化、科學化管理的有力工具，從某種意義上說是衡量企業管理現代化的一個標尺。但是，ERP和現代企業管理之間，雖然是必由之路，但不會是坦途。ERP係統的選型要慎至又慎，實施要精心準備，科學組織，一抓到底，方能達到目的，其中對產品的選擇、對項目實施的準備以及項目的實施是必須要走好的三大步。

----如何選擇ERP

---目前市場上提供的ERP產品很多，它們各有側重，各有所長，所以企業在選擇ERP軟件的時候，要考慮多方麵的問題。

----明確的需求。在選擇ERP軟件之前，首先要明確企業的需求，即管理要達到的目標，實際管理中存在的問題，這些問題的急迫程度如何，需要用什麼手段解決，應達到什麼目標；另外要考慮對此需求，企業內部是否已經形成共識，主要決策人是否給予足夠的重視。

----軟件的功能。商品化ERP軟件功能模塊很多，適用範圍較廣，這就需要針對不同的企業，選擇不同的功能模塊。軟件功能應滿足企業當前和今後發展的需要，多餘的功能隻會造成使用和維護的複雜性。軟件可用部分的比率，取決於軟件對用戶的適用程度，而不是以進口或國產來區分。另外要考慮係統的開放性，預留各種接口。

----開發工具。任何商品化軟件都不能完全適用於企業的需求，都或多或少有用戶化和二次開發工作。所以，商品化軟件應提供必要的開發工具，並同時保證該開發工具簡單易學，使用方便。

----軟件文檔。商品化軟件必須配備齊全的文檔，其全麵詳盡程度應達到用戶能夠自學使用，如用戶手冊、不同層次的培訓教材（如ERP原理與概念、產品模塊、開發工具等等）以及實施指南等。

----售後服務與支持。售後服務與支持非常重要，關係到項目的成敗。售後服務工作包括各種培訓、項目管理、實施指導、二次開發及用戶化，可由專業的谘詢公司或軟件公司承擔，由熟悉企業管理，有實施經驗的專家組成顧問組做售後的支持與服務工作。在國外，服務與支持的費用和軟件價格之比一般為1:1或更高，由此也可以看出售後服務與支持的重要性。

----軟件商的信譽和穩定性。選擇軟件時要考慮供應商的實力和信譽。軟件供應商應當有長期的經營戰略，能夠跟蹤技術的發展和客戶的要求，不斷對軟件進行版本的更新和維護工作。

----價格問題。價格方麵要考慮軟件的性能、功能、技術平台、質量、售後服務與支持等，另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期。要考慮實施周期及難度，避免造成實施時間、二次開發或用戶化時間過長而影響效益的兌現。所以軟件的投資一般包括：

----軟件費用+服務支持費用+二次開發費用+因實施延誤而損失的收益。

----在此基礎之上加以全麵平衡。

----企業原有資源的保護。這裏所說的資源，不僅指硬件資源，還包括已有的數據資源。這樣在選擇軟件時，就要考慮軟件產品對硬件平台的要求是否過高，原有的PC機能否使用，原有的數據資源能否平滑地移植到新的係統中。

----做好準備工作 ----ERP在企業的實施，必將迅速提升企業的管理水平，增強企業的競爭能力。但是，必須認識到，ERP與現代企業管理之間不是一件簡單的因果關係，不是說隻要有錢買來軟件，安裝上就可以萬事大吉，還需要企業做大量的工作。

----知識更新。ERP是信息技術和管理技術的完美結合，這就需要企業決策人和管理者，甚至普通員工，要不斷學習、研究、掌握現代企業管理思想、方法以及計算機技術和通信技術的最新發展，用現代管理理論和信息技術武裝頭腦，開拓眼界。

----數據規範。ERP作為一種管理信息係統，處理的對象是數據，因此，要求數據必須規範化，也就是必須有統一的標準。數據規範化是實現信息集成的首要條件，在此基礎上，才能保證數據的及時、準確、完整。

----機構重組。ERP中的信息實現了最小冗餘和最大共享，傳統需要幾步或幾個部門完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP軟件模塊雖然按功能劃分，但是每個模塊中的應用程序並不限定在某個部門使用，也就是說，ERP是麵向工作流，而工作流可以因企業、因時間而異。這樣，企業就有可能和必要在業務流程和組織機構方麵加以調整和變革，實行機構重組。而這點正是ERP係統實施難度最大的環節。

----全員動員。ERP是對企業級的信息集成，它應用到企業的方方麵麵，涉及到每個員工，其包含的全麵質量管理思想，更要求全體員工的積極參與，各負其責。另外，企業最高領導人的親自參與，也是保證ERP係統成功實施的必不可少的因素。

----風險控製。ERP係統內容龐大，模塊繁多，模塊間的關聯也較複雜，其實施周期長，難度大，相應的係統實施風險也很大。很多企業在ERP產品的選型、項目的管理、費用的控製以及未來企業業務的重組等等方麵考慮不足，造成ERP係統的實施往往半途而廢，不但浪費大量金錢、時間，而且還對ERP本身發生懷疑，對現代企業管理產生畏懼情緒。

---- ERP項目實施的方法和步驟

----ERP項目是一個龐大的係統工程，涉及麵廣，投入大，實施周期長，存在一定的風險。所以應建立一套科學的實施辦法和程序來保證項目的成功。總結國內外眾多ERP項目的實施經驗和教訓，一般要經過以下步驟：

----1、總體規劃，分布實施。ERP項目包含內容很廣，如財務、分銷、生產、人力資源、決策支持、質量管理等等。每一部分中又包含很多模塊，如UFERP財務係統又包括了總帳、應收、應付、存貨核算、工資等13個模塊。所以在上一個ERP係統的時候，一般要有總體規劃，按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優先次序，在效益驅動、重點突破的指導下，分階段、分步驟實施。總之，科學的實施方法可以起到事半功倍的作用，保證ERP項目的順利推行。

----2、專項機構。為了順利實施ERP係統，在企業內部應成立完善的三級組織機構即領導小組、項目小組和職能小組。ERP係統不僅是一個軟件係統，它更多的是先進管理思想的體現，關係到企業內部管理模式的調整、業務流程的變化及相關人員的變動，所以企業的最高決策人要親自參加到領導小組中，負責製定計劃的優先級；資源的合理配置；重大問題的改變及政策的製定等。項目小組負責協調公司領導層和部門，其負責人員一般應由公司高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，同時要有豐富的項目管理和實施經驗。職能小組是實施ERP係統的核心，負責保證ERP係統在本部門的順利實施，由各部門的關鍵人物組成。

----3、教育與培訓。ERP作為管理技術和信息技術的有機結合，其在管理上所反應出的思想和理論比實際運作中的要先進，這就首先要求企業各級管理層要不斷學習先進的管理理論如精良生產、準時製生產、全麵質量管理等，對ERP項目涉及的人員分不同層次、不同程度做軟件具體功能的培訓。

----4、原型測試。通過培訓後，了解了ERP係統能幹些什麼，再結合自己的需求，即想要解決哪些問題，進行適應性實驗，來驗證係統對目標問題解決的程度，決定有哪些用戶化的工作，有多少二次開發的工作量。原型測試的數據可以是模擬的，不必采用企業實際的業務數據。

----5、數據準備。ERP係統實現了企業數據的全局共享，它隻有運行在準確、完整的數據之上，才能發揮實際作用。所以在實施ERP項目時，要花費大量時間準備基礎數據如基本產品數據信息、客戶信息、供應商信息等。

----6、模擬運行。在完成了用戶化和二次開發後，就可以用企業實際的業務數據進行模擬運行。這時可以選擇一部分比較成熟的業務進行試運行，以實現以點帶麵，由粗到細，保證新係統進行平穩過渡。

----7、切換。經過一段時間的試運行後，如果沒有發生什麼異常現象，就可以把原來的業務係統拋棄掉。隻有這樣，整個ERP係統才能盡快走出磨合期，完整並獨立地運做下去。

ERP實施重服務

經過中外管理軟件廠商多年的市場培育，ERP理念和產品已被越來越多的用戶所認識和接受，同時眾多成功或失敗的經驗教訓，也讓ERP用戶清醒地認識到，產品雖然是項目成功的基礎，而實施服務更是項目成功的關鍵。

ERP實施服務須有償

由於受我國企業發展水平和經濟環境的限製，中國的企業管理軟件廠商都經曆了一個循序漸進的發展過程，很多企業管理軟件廠商是由原來的財務、商務管理或MRP廠商發展起來的，在原來的小型應用或部門級管理當中，軟件的實施服務基本不需要或工作量很小，在費用收取上很多廠商采取了免費服務的方式。這在當時條件下對推動軟件普及起到了良好的作用，同時也給許多廠商創造了很高的市場占有率。

隨著經濟環境和企業自身管理要求的變化，簡單的部門級管理已不能滿足用戶的需要，解決企業全麵規範化管理的信息係統ERP開始被企業所了解。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的方方麵麵，包括采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施是複雜的係統工程，必須有谘詢公司、軟件廠商和企業的密切合作，經過複雜、規範的實施工作，才能成功。

鑒於ERP實施服務並不是一個簡單的安裝調試過程，它包括了大量分析調研、安裝培訓、文檔撰寫和客戶化修改等工作，實施周期也比較長，需要谘詢公司或軟件廠商花大力氣進行。另一方麵，在項目簽訂後，軟件廠商將投入軟件、硬件、管理等方麵的相關服務和谘詢人士組成項目小組參與實施，因此，ERP的實施是有成本的。它不可能是完全免費的。根據經驗，企業花在軟件和谘詢實施的費用比例一般為1：1或1：1.5。

ERP實施成功的要素

凡事不預則廢，ERP的應用實施關鍵是有一個切實可行的計劃。首先要有一個十分明確的目標；其次要用係統工程的原理來配置人、財、物等各方麵的資源；最後必須有詳盡的任務和進度安排。

ERP實施步驟一般可分為以下幾步：

前期谘詢服務這是國內企業在實施ERP項目時最容易忽略的重要一環。筆者認為，谘詢服務應該包括兩個方麵的內容。第一是管理谘詢，它相對獨立於軟件產品之外，對企業管理現狀進行診斷、分析，並對管理中暴露出來的問題提出解決辦法，對信息係統和企業管理模式進行定位和設計，這部分工作應由谘詢公司提供。第二是應用谘詢，它針對企業管理實際，結合軟件特點，製定相應的應用方案，這部分工作是由軟件廠商提供的。兩者關係是相輔相成的，管理谘詢公司對企業進行的管理規劃，最終都會落實到信息係統的選型和實施上，所以一些專業的ERP谘詢公司對國內外眾多的ERP產品都有較詳細的了解，針對不同的企業情況，會配置不同的信息係統方案。在係統實施過程中管理谘詢公司和軟件廠商緊密配合，針對不同企業模式，結合軟件特點，製定相應的應用方案，根據企業特定的情況探討客戶化修改的內容和方法，並對實施過程進行監控和最終效果的評價。隻有通過兩者的緊密結合，才能確保信息係統與重組後企業的管理模式相匹配。

管理規範化和數據規範化為實施ERP打基礎。

軟件安裝調試實施業務流程重組，對管理進行規範後，便可進行軟件安裝調試。應用培訓它包括三個層次。一是對管理層的培訓，包括公司總裁、部門經理等，培訓內容為ERP基本理論、BPR基本理論等知識；二是對關鍵用戶的培訓，培訓內容包括軟件使用、維護等；三是對項目組成員的培訓，包括項目實施方法、計算機知識、管理理論等。

此外，還有係統設置、係統試運行、日常運行等，它包括日常使用、係統管理、內部培訓、遠程聯機技術服務。

企業實施ERP應重視的兩個問題

管理規範化和數據規範化很多企業企圖"一口吃成個胖子"，在企業管理基礎落後和各種基礎數據雜亂、缺少、錯誤的情況下，上ERP係統就有很大的盲目性。

科學、規範的管理是實施ERP的基礎。企業製定嚴格的管理製度、優化管理流程會促進項目的實施。企業沒有這個內功，就無法接受ERP先進的管理思想。

其次，各種管理、生產的數據一定要十分規範，因為ERP係統輸入垃圾必然會輸出垃圾。很多企業不願意做這個工作，認為費時、費力，殊不知這是實施ERP之前的一個最重要的工作。當然，企業在進行數據規範化時會遇到很多意想不到的困難，比如各部門互相扯皮等等，但隻要領導下了決心，就肯定能做好。

成立項目領導小組 ERP實施過程直接關係到企業業務和管理的流程，它的成功與否對企業來說關係重大，所以在項目簽訂後第一步就是成立由企業領導親自掛帥，各相關部門領導骨幹參與的項目領導小組，並指定相應的負責人。同時，軟件廠商要對項目組進行相關培訓，使他們深刻了解項目實施的重要性，隻有領導的高度重視，才能確保相關人力資源的調配和進度的控製，最終成功實施項目。

ERP的實施是一件很複雜的事情，但隻要有科學的管理思想、有效的實施手段、豐富的實施經驗，ERP的實施也並非難事。

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