什麼叫做身股、管理股？

1、身股又叫頂身股。晉商的股份製中有一個獨特的創造，就是頂身股製度。所謂頂身股就是在企業的股份構成中，除出資人的銀股外，還有掌櫃階層和資深職員持有的人身股；

2、管理股，是企業和社會對管理者工作成績的回報和肯定，具有獎勵性質，不需管理者實際投資；

3、頂身股實際上並不出一文資金，而是憑自己的勞動，因此，有的地方也稱其為勞力股。銀股是事實上的資本股份，身股則純粹是收益股份。身股以一俸相當於銀股的一股，一般大掌櫃頂一俸，二掌櫃以下到資深職員，根據工作年限和表現分別頂九厘以下的不同等次。

4、管理者在職時通過所擁有的獲贈股份現金分紅，一般規定不得賣出，大部分離職後會收回。也有的企業規定高管在為企業效力若幹年後，可將管理股中的一部分轉為終身所有。因管理股不需要管理者實際投資，所以又被俗稱為“幹股”或“紅股”。

身股與紅股的區別有什麼區別?

身股,又稱頂身股,這個概念起源於晉商,是晉商在股份製中一個獨特的創造。給不出資的優秀員工一定的身股,讓其參與經營、管理和分紅。

紅股是免費派送予股東的股份。投資者可將紅股視為股息的一部分。值得注意的是，紅股會攤薄每股盈利、每股派息等，當然亦會攤薄股價。

兩者意思看起來相近 其實有差別 紅股是送給股東的 股東就是已經持有股份的人 身股就是給優秀員工的 這些人並不是已經持有股份的人

請問，究竟什麼叫叫“身股”、“銀股”？

1、身股，又稱頂身股，這個概念起源於晉商，是晉商在股份製中一個獨特的創造。給不出資的優秀員工一定的身股，讓其參與經營、管理和分紅。

因為身股實際上並不出資金，而是憑自己的勞動，因此，有的地方也稱其為勞力股。身股則純粹是收益股份。身股的形式現在也常被應用於企業員工的激勵中，又稱為分紅股。

2、?銀股和身股的概念一樣，也來自於晉商模式，"出資者為銀股,出力者為身股"。身股和銀股屬於民間概念，不是法律概念。銀股基本上是出資才能享有的，晉商中的銀股等同於現在的工商注冊意義上的股份。

銀股現在也經常被用於對員工的激勵中，是一種限定形式的股份，通過協議的形式來確定對企業的所有權，因為通常是以低於實際價值的價格購買，所以隻有少數被激勵對象有條件購買，並且附加了退出機製。

什麼是人身股

人身股製度由晉商首創，產生於明代中期。 “有錢出錢，有力出力，出錢者為股東，出力者為夥計，東夥共而商之。”

第一，頂人身股的條件。一般是大掌櫃(總經理)最高。二掌櫃以下數量不等，最低是部分普通員工頂零點幾厘。第二，人身股的考核與晉升。誰可以頂股，股份多少，由財東根據職工任職時間、能力、貢獻決定。第三，人身股的分紅。在大帳期(會計年度)結賬時，掌櫃夥計的”人身股”與財東的實物資本股平等參與企業利潤分紅。第四，人身股的繼承和退出。人身股不能轉讓，享有人身股的職工被辭退、解雇或者自動離職，當即終止人身股。享有人身股的職工退休以後，其原有股份照常分紅；死亡之後仍可以享受會計年度的分紅，但是家屬子女不能繼承。 第五，人身股職員的薪酬保障。頂有人身股的職員，沒有薪金，每年發給”應支”和”津貼”。

什麼叫叫“身股”、“銀股”？在實際操作中是如何運作的？

1、身股，又稱頂身股，這個概念起源於晉商，是晉商在股份製中一個獨特的創造。給不出資的優秀員工一定的身股，讓其參與經營、管理和分紅。

因為身股實際上並不出資金，而是憑自己的勞動，因此，有的地方也稱其為勞力股。身股則純粹是收益股份。身股的形式現在也常被應用於企業員工的激勵中，又稱為分紅股。

2、?銀股和身股的概念一樣，也來自於晉商模式，"出資者為銀股,出力者為身股"。身股和銀股屬於民間概念，不是法律概念。銀股基本上是出資才能享有的，晉商中的銀股等同於現在的工商注冊意義上的股份。

銀股現在也經常被用於對員工的激勵中，是一種限定形式的股份，通過協議的形式來確定對企業的所有權，因為通常是以低於實際價值的價格購買，所以隻有少數被激勵對象有條件購買，並且附加了退出機製。

身股是什麼意思

身股是以個人勞動力或技術參股,為的是籠絡企業高級人才。

如何製定身股激勵製度

首先要搞明白股權激勵的深層次原理是什麼?對這個問題，可能有不同意見，但是我相信大部分人都能夠認可，股權激勵是試圖承認激勵對象的人力資本價值。

如果激勵對象通過支付對價來取得股權(或虛擬股權)，他們的人力資本價值並未得到真正的認可，因為他們是通過支付貨幣資金換取的股權。人力資本隻不過是提供給他們一種資格——投資的資格而已。

一百多年前的山西商人為了激勵員工的積極性，也實行了一種股權——身股。身股是與銀股相對應的稱呼，企業開辦資金由財東出資，稱為財股或銀股。經理人和高級員工憑其在企業的貢獻，不用出資，享受企業的分紅，稱身股或人力股。

一般大掌櫃(即總經理)身股一股，謂之“全份”，不能再高了。二掌櫃、三掌櫃身股八厘、七厘(一厘等於0.1股)不等，其他高級員工從半厘到七厘、八厘不等。銀股可享永久利益，父死子繼，永不間斷。而身股則僅可及身，一旦死亡，其利益立即停止。頂身股較高者，還可酌情給予故身股。一般各夥友入號在三個賬期以上，工作勤奮，未有過失，即可由大掌櫃向股東推薦，經各股東認可，即可享有相應的身股。

當年晉商(山西簡稱晉)這種身股是非常普遍的，幾乎所有企業的高級員工都有身股。晉商身股與分紅股一樣，是不需要支付任何對價，憑著本身對企業的貢獻即可享有的一種權利。它與分紅股又有不同。

第一，身股沒有比例限製。現在公司的分紅股是指公司提取一定比例(一般不超過50%)的利潤用於分配給激勵對象。晉商的身股沒有比例限製，他們規定具體每一個人享有的身股數額，每次分紅時，將可分配利潤除以身股和銀股的總數，再乘以具體人的持股數額，就是應得分紅。比如銀股總數為M，身股數為N、N1、N2、N3······,可分配利潤為Q，具體到持有N股的人的應得分紅就是Q÷(M+N+N1+N2+N3+······)×N。從理論上上身股總數可以無限擴大。我們耳熟能詳的喬家大院投資的大德通票號1888年銀股20股、身股9.7股，到1908年銀股還是20股，身股達到了23.95股，身股總數超過了銀股。當然，也不用擔心身股總數太高損害了銀股的利益，身股數是隨著公司規模和業務量增加而增加的，1888年20股銀股共分紅17000兩白銀，1908年20股銀股分紅達到了340000兩白銀，雖然銀股占總股數比例從69.34%降到了45.50%，但是分紅卻增加了20倍。

第二，身股的激勵是持續的。晉商授予員工的身股數額不是恒定的，而是隨著資曆、貢獻而變化的。能力強、貢獻大的增長快，能力差、貢獻小的增長慢或不增長，嚴重失職的可能還減少身股。還是以大德通票號為例，看過《喬家大院》這部電視劇的可能還記得有高鈺這麼一個人物，這個人物是真實存在的。1889年，高鈺、趙調元、郝荃、王振鐸的身股分別是三厘、二厘、二厘、五厘，但是到了1908年分紅時，高鈺和郝荃已經為一股，而趙調元隻有四厘半，王振鐸原來最高，現在隻增加到七厘。晉商身股的這種變化的好處就在於對於激勵對象不是一次性激勵完成，可以不斷的激勵。晉商中的夥計在沒有身股的時候盼著有身股，有了身股盼著漲身股。我們現在股權激勵方案一般就是一次性激勵，很難持續激勵。

最後一個問題，也是企業家最擔心的問題，如果激勵對象不支付對價，在公司遇到困難的時候他們能夠和公司共進退嗎?我認為如果激勵對象支付了對價，在公司困難的時候，反而更容易離開公司。道理很簡單，如果激勵對象支付了對價，在公司遇到困難時(比如2013年的高檔白酒行業和高檔餐飲行業)，他們為了保證自己的投資不受損失或少受損失，首先要考慮離職以促成回購條件達成。如果他們沒有支付轉讓款，他們反而能堅持到最後，因為即便堅持到最後他們也不損失什麼，頂多是當年的分紅沒有了，如果渡過難關，他們就是公司的功臣。

所以，試圖用支付對價來鎖住激勵對象，反而起到了把激勵對象“逼走”的負激勵作用。這恰恰是大部分股權激勵設計者和老板們所忽略的。

晉商的身股製是真正的承認了員工的人力資本價值，並且準確給予了價格(股數)，而且如果銀股的投資人——東家，直接兼任總經理的話，他也要有一股的身股，可見他們對於人力資本的認同。我們現在很多老板都不在企業領工資，顯然二者的理念是完全不同的。

身股製具體開始實施的時間不清楚，可以肯定的是道光四年(1824年)日升昌開張時，晉商的身股製已經相當成熟了，那麼再往前推50年到100年應該是合理的。一直到1949年最後一家晉商企業大德通公私合營，身股製大概實行了一、二百年的曆史。在這一、二百年的曆史中，這一製度一直有效地起著激勵員工的作用，這不得不讓我們思考、學習、借鑒。

什麼是股權激勵“身股”機製？

身股的概念源於幾個世紀前的晉商，有時又稱“頂身股”。是指出資人有條件贈與部分員工的股份。身股擁有一般股份的分紅權，但不具有繼承、轉讓和表決權，因此有時也被稱為“分紅股”。在嚴格條件限製下，身股可以轉為擁有繼承、轉讓和表決權的銀股。

它是員工基於股東資格享有的，從公司獲取經濟利益，並參與公司經營管理的權利。

股權激勵絕對不是小事情，牽扯到公司的戰略設計、人才觀念、和長期規劃。它把企業和人才，結成了一個大的利益共同體，俗稱，一條繩上的螞蚱！

晉商的身股製度, 又稱頂身股製度, 是晉商票號中一種特有的組織管理及利潤分紅製度。

它產生的確切年代已不可考，但在明末清初己經廣為流行，從現有的史料看，晉商的身股製度直到1949年全國解放後才逐漸消失，至少大約經曆了300多年的曆史。

老祖宗的智慧、西方人的擴展，把股權激勵的作用，發揮到極致。

比如“融智”、“融財”。其實就是吸引外來人才、激勵和留住本公司人才，就是完善公司的法人治理結構，就是對接資本市場，讓一個公司更有人才、也更有錢財。

家族企業如何分錢之

商業模式不是最重要的，重要的是商業製度！你的家族企業能像晉商那樣經營兩百年嗎？晉商的核心競爭力，不是誠信，不是商業模式，而是“財股與身股結合、身股為大”的商業製度。經理人持有身股，可以獲得60－70％的分紅，相當於是給自己幹；老板持有財股，雖然分紅拿小頭，但卻可以繼承、可以決定總經理的去留，以保證基業沿續。一個公司裏一定要有人注意短期利益，有人注意長期利益。這樣雖然會出現矛盾，但也因此而相互製約。正是一套合理的商業製度，成就了晉商兩百年基業。晉商在中國農業社會中最貧瘠的黃土高原上，集中了中國50％以上的金融資產，使黃土高原的富裕程度勝過江、浙。他們開辦商號、錢莊，使商業交易變得更為方便和安全。晉商興盛的時候從未有過上市公司，但他們合理的激勵製度和法人治理結構卻保其幾百年昌盛。今天大量無法上市的家族企業，參考晉商製度，是簡單可行的。晉商在中國的興盛，是從清兵入關以後，一直到民國初年。晉商的一個重要代表性企業叫“大盛魁”。20世紀80年代中期，我在內蒙古自治區黨委研究室工作，當時的區黨委副書記田聰明同誌曾專門建議我們去包頭研究大盛魁的檔案資料。在研究中，我對晉商的核心競爭力有了一定認識，並得出一些重要的結論。從我在內蒙古研究大盛魁，研究晉商，直到支持我侄子出品電視劇《喬家大院》，這一研究過程，和慧聰勞動股份製、知識經濟的製度完善實踐，使我覺得，現在是進行總結的時候了。目前，晉商研究者不少，但許多研究不夠深入。這在於研究者大多不是商人，更不是企業家，因此他們研究晉商大多隻在其表麵進行。晉商的核心競爭力到底是什麼？現在學術界、文藝界大多把它歸納為誠信，我認為這真的是隻觀其表，不知其質。難道當年的徽商、蘇商、浙商不講究誠信嗎？晉商的核心競爭力是“財股與身股結合、身股為大”的製度。這種製度留住了人，又保證了家族企業的有效傳承。在晉商中有三類人：第一，東家。東家是投資人，也施展能力，參與公司的重大決策，有點像現在的董事會。他們通過投資占有的股份稱為“財股”（也叫銀股），可繼承轉讓，可分紅（一般三至四年分一次紅）；他們決定掌櫃（總經理）的聘用和解職及其他重大事宜，如分紅比例數等。第二，掌櫃。掌櫃是投入能力的企業領導者，持有“身股”。身股可以享有和財股一樣的分紅權，但不可以繼承轉讓，人走茶涼。但有的企業，身股可以養老。第三，夥計。夥計從學徒幹起，一般四年滿師，之後可拿年薪。其中優秀者可以持有一定身股，有的被提升為掌櫃。掌櫃一般都是從學徒期滿、為商號工作多年的夥計中提拔。晉商中的這三類人，是互相關聯、互相支持又互相製約的。掌櫃的身股不能繼承，東家的財股是可以繼承的。晉商的分紅一般是財四身六，在大盛魁甚至做到身股占七成。但是掌櫃是走是留，還是由東家說了算，占再多身股也沒用。這就是一種有效的製約關係。這裏先來分析“財股”的意義。第一，財股使產權人格化，使經營可以一代一代持續下去。財股可以繼承轉讓，所以東家必須關心企業中長期的利益。這個公司要做好，到我兒子、孫子那輩還要做好。血濃於水，我就要把家業傳給自己的後代，這就是一心一意做好企業的東家們的永恒動力。第二，以分紅受益和繼承財股為動力，財股擁有者總是努力聘用能者出任掌櫃，並盡力留住他們，支持他們的運營，同時做好監控工作，防止掌櫃的短期行為。第三，傳承財股使東家更注重誠信、買賣公平等，使之成為長期受益的生意規則，維係了晉商的商業文明，也促成了眾多晉商的百年品牌。誠信是傳承的要求，不是一般生意的要求。隻有誠信才能掙大錢，但誠信也未必能掙到大錢。這是最基本的商業邏輯。再來看“身股”的意義。第一，身股因能力而設置，使有能力的人穩定、忠誠。東家有財股，但如果東家的後代無能，無法管理公司，怎麼辦？這種情況下，隻能找能人來管理，而聘請來的能人不滿足於僅僅掙工資，於是就有了身股。第二，身股不能轉讓和繼承的規則，使晉商聘請的領導人代代相似，多為精英，也使他們解聘庸者、新聘能人有了商業規則和文化基礎。這是很科學的。如果身股可以繼承，那掌櫃的後代也可以一直當掌櫃，就很可能會演變成庸人或小人執政。東家是一個階層，他持有財股，財股可以傳承。由此，他就可以解聘擁有身股的經理人。這個製約關係是非常重要的。企業家是有特質的人群，這輩子是企業家，再指望你兒子、你孫子也是企業家，這不太可能。可能企業家的兒子喜歡作詩，或者習武，他當不了企業家。你讓詩人管公司，可能會把公司經營得破了產。因此就要聘請掌櫃的來經營，給他們身股。身股雖然不可傳承，但在分紅中占六成以上，有的甚至是七成，這就使幹活的人真正明白，是在給自己幹。這樣，在東家昏庸的時候，他們為維護自身利益，可以站出來據理力爭，保持經營的健康狀態。直到現在，許多家族企業的領袖，還沒有領悟設置這種製度的必要，而兩百年以前，成功的前輩們早就這麼幹了。這種“互補製約”的關係極為科學。第一，勞資一體共奔前程。晉商很少有勞資矛盾，一到分紅的時候，從東家到大掌櫃到底下的夥計們，都分得高高興興。慧聰當時的勞動分紅也是這個樣子。第二，短期效率和持續經營的效率都有了保證。三四年分一次紅，掌櫃必須做完三四年，否則除了工資什麼也得不到。東家在關注分紅的同時，也往往關注企業的長期利益。掌櫃的在年輕的時候，是近期利益和長期利益都追求；到了老年，追求短期利益的傾向就有所增加，這就需要財東發揮應有的作用了。今天的沃爾瑪等西方成熟的家族企業的治理結構，與此有異曲同工之處。 給員工“身股”的好處《喬家大院》是跟我幹了十年的侄子出去創業，和幾個朋友幹的第一件成功的事。因此，我也對該劇的某些內容施加了一些影響。開機前一起吃飯，我對喬致庸的扮演者陳建斌先生建議幾點：“你本是一個舞文弄墨的儒生，被迫無奈而做了商人，你在表演上要有儒生的狂放，更重要的是要有儒生的思想。什麼是儒生的思想？就是你把許多晉商生疏的儒家之道無意間帶到了商場。你願意給夥計們也頂身股，不僅僅是為了利，更是儒家思想在一個失意知識分子身上的本能反映。你的表演一定要有許多超出商人常規、憂國憂民的特征。”我和他開玩笑說，“你應該就像我這樣，原來想讀書報國，結果經商了，還是常想報國的事。”我覺得，他在劇中把握得非常好。我們來看幾個片段。第一段是身股方麵最重點的片段。喬致庸在包頭做高粱生意，用了大智慧，使競爭對手瀕臨破產的邊緣，但喬致庸不計前嫌又救了對方。在形勢大好的時候，一個在此件事中立了大功的夥計馬荀，跑過來向他辭職，這件事促使喬致庸著手變革晉商延續多年的身股製度。孫茂才（喬致庸重要的助手）道：“這些天我可打聽了，眼下複盛公錢莊，誰都可以走，就是馬荀不能走。別看他隻是個跑街的，錢莊七八成的買賣，都出自他手。這樣的人才，別的商號急著要挖走呢！”喬致庸嘀咕：“...自我祖父開始，從沒虧待過掌櫃和夥計，為什麼能幹的人都想方設法要走，不能幹的偏偏都挖空心思要留下？茂才兄你幫我想一想，這船到底擱在哪裏了！”孫茂才笑道：“...你該讓馬荀辭號。”喬致庸生氣道：“為什麼？”孫茂才道：“你聽我說完。商家之間有個規矩，學徒期滿，若別家給的薪金比你高，你就不能強留人家，強留人家等於不讓人家發財。再說留住人也留不住心，不如幹脆給個順水人情，讓他走了算。”喬致庸聽著，心中很快有了主意。隔天，喬致庸約馬荀和另一個夥計高瑞吃飯。...酒過三巡，喬致庸直言道：“馬荀，說吧，我要怎麼辦，你才會不走？”馬荀笑著搖頭。喬致庸哼了一聲道：“我先把話撂這兒，我不會讓你走的！”馬荀色變：“東家宅心仁厚，不會強留馬荀。”喬致庸笑笑：“那可不一定，說吧。說出了道理，我就放你走；說不出來，你就走不了！”馬荀猶豫再三，終於直言：“東家，其實就是我不說，這層窗戶紙早晚也要捅破。天下熙熙，皆為利來。我們這些夥計，從小拋家舍業，到包頭荒遠之地學做生意，千辛萬苦，又有種種店規：不能帶家眷，不能聽戲，不能喝花酒，不能會窯姐兒，大家一年年的，忍過來了，為了啥，不就是為著一個利字......”喬致庸伸手製止他，喝了口酒問道：“這我當然明白，可是為什麼總是夥計辭號，掌櫃的差點把複字號弄得破產還債，也沒有一個真想辭號？”馬荀聞言笑了起來：“東家，這您都不知道？做生意的規矩，東家出銀子，占的是銀股；掌櫃的出任經理，以身為股。他們不願意辭號，是因為第一他們的薪金比夥計們多十幾倍、幾十倍；第二他們頂的還有身股，四年一個賬期，能和東家一起分紅利。我要是掌櫃，也不願辭號。”喬致庸聽得出神，放下筷子道：“哎，為什麼就不能讓夥計也按勞績頂一份身股，到了賬期參加分紅？”馬荀一怔，笑了笑不說話。這時嘴裏塞滿了烤羊肉的高瑞嘟噥道：“馬荀哥，你說啊，我們聽著呢，喬東家什麼話都能聽進去的。”馬荀笑著在高瑞頭上敲一下，直言道：“要是夥計們都能頂一份身股，參加分紅，我們這些人當然求之不得，可東家和掌櫃的利就薄了！東家怎麼連這一層也想不到！”喬致庸想了想，問：“馬荀，你想在生意裏頂多少身股，才願意留下？”馬荀大為驚喜：“東家，您真願意讓我這夥計也在生意裏頂一份身股？”話剛出口，他又氣餒了，嘟噥道：“這不可能，全天下的晉商都不會同意的！”喬致庸撈起一個烤包子，美美地咬了一口，道：“我不問你這個，我問的是像你這樣的夥計，自己覺得該頂多少身股？”馬荀忍不住遐想：“東家，要真有那一天，我覺得自個兒能頂二厘身股就滿意了。四年一個賬期，上一個賬期每股分紅一千二百兩，我有二厘身股，就是二百四十兩，比我四年的薪金加起來還多一百六十兩，我老家一家大小，一年四季就開銷不盡了，還可以買房子置地。真有這麼些銀子賺，打死我也不走！”喬致庸將杯中的酒一飲而盡，笑道：“酒喝到這會兒，才喝出點意思，回去我要重訂店規，在生意裏給你二厘身股！”馬荀一聽簡直呆住了，旁邊的高瑞淘氣，狠狠地掐了他一把，他方才“哎呀”一聲回過神來。第二天，喬致庸召集掌櫃的（經理人）開會，馬荀等部分夥計也參加了。喬致庸說：“無論一國一家還是一店，要想興旺，必須用人，用人就要兼顧東家、掌櫃、夥計三方利益，我提議，在店規裏加一款，學徒四年以上出師，願在本號當夥計者，一律頂一厘身股，此後按勞績逐年增加。” 此言一出，眾人皆驚詫地抬起頭來。顧天順（大掌櫃）抬頭想說什麼，又不好張口，暗中捅了捅身邊的二掌櫃。二掌櫃無奈地站起道：“東家...要是夥計也能和掌櫃一樣在生意裏頂一份身股，掌櫃和夥計還有啥區別？”三掌櫃接著站起，道：“...東家是看這一陣子要辭號的夥計太多，想留住他們，這是東家對夥計們的恩情。可是東家，要是看哪個夥計家中過得艱難，你讓櫃上另外施恩就行了，萬萬不可開這樣的先例！”此言一出，下麵的掌櫃都起哄起來。隻見喬致庸神閑氣定，用力拍拍手道：“諸位，我說兩句。大家的意見我聽到了，反對的理由無非有兩條，第一條，給夥計頂身股在晉商中沒有先例；第二條，你們擔心給夥計頂了身股，掌櫃就失了顏麵（避重就輕。編輯評），和夥計不好相處。如果隻是這兩條，那我就要說說自個兒的意見了。要說沒有先例，那也沒有什麼，天下事總要有人第一個去做，關鍵在於這樣做有沒有道理。給夥計頂身股，是為了留住人才。人才是什麼？人才是我們做生意的根本。隻要能把人才吸引到我們複字號來，我們為什麼不能開一開這樣的先例？”眾人安靜下來，喬致庸繼續道：“別的不說，比方說複盛公的馬荀，據我所知，近年來複盛公的生意有七八成都是馬荀做的。這個人要是走了，複盛公的生意就要讓他帶走大半！這樣一個人，我們為什麼不能給他頂一份身股，讓他留下？”一時間眾掌櫃互相看著，想反對又似乎很難反駁。喬致庸看看他們，補充道：“至於第二條，我們現在就可以在新店規上清清楚楚地寫上，即使掌櫃的和夥計同樣頂一份身股，掌櫃的也還是掌櫃，夥計絕對要敬重、聽從掌櫃的招呼，誰違背了這一條，就是違背了店規，大掌櫃依然可以讓他出號！”很快便有人道：“好，這樣好。”喬致庸趁熱打鐵：“沒有意見，這一條就定了，給夥計們按年資頂一份身股！”大家歡呼通過。是夜，喬致庸和孫茂才下棋，一局下畢，孫茂才拿出旱煙，美美地吸了一口道：“東家，你想過沒有，你為複字號訂的這個新店規，不但在包頭，而且有可能在全體晉商中引起一場地震！...自古以來，夥計在掌櫃的眼裏算什麼？說得重些，夥計就不算人...這下可好，你讓他們也在生意裏頂一份身股，他們在內心裏就和掌櫃的，甚至和你這個東家平起平坐了！”“真的？”孫茂才笑道：“你這一紙新店規，把夥計也變成了東家，既然他們成了東家，他們還會離開複字號嗎？”（慧聰的勞動股份製與此有異曲同工之處，牛根生的財散人聚不也是這樣嗎？）喬致庸笑了：“還有嗎？”“你將在晉商中間引發一場人才大流動，不用多長時間，上門當夥計的人將擠破複字號的大門！”當天夜晚，在喬致庸競爭對手的店鋪達盛昌內，掌櫃的崔鳴九走進東家邱天駿房中，興奮道：“東家，喬致庸做了一件讓全包頭商家瞠目結舌的事...他壞了晉商多少輩子的規矩，讓夥計也在他的店裏頂一份身股！”邱天駿心中一震，長久地站著不發一語。崔鳴九道：“...這件事鬧得我們達盛昌的夥計心都動了！但凡能辦點事的，都想辭號，奔複字號去呢！”邱天駿突然回頭道：“你悄悄告訴他們，過不了多久，我也給他們頂一份身股，隻是誰也不能說出去！”崔鳴九大驚：“東家，我們也要......”邱天駿轉身道：“這事到此為止，不要再說了！”喬致庸為什麼把身股給到夥計?第一，保證事業後繼有人，留住更多的能人。東家是資，夥計是勞，不斷有人辭號，體現著勞資矛盾。家族企業的領袖最怕的就是像馬荀這種能幹的夥計辭號，破壞經營的穩定性。這就需要用身股製度留住人心。學徒滿四年頂一厘身股，這樣的話，夥計一般不會離開，特別是幹到第二年、第三年的，都等著頂身股分紅呢。這樣也不怕有些夥計為分紅熬日子，夥計頂了身股後幹得不好，東家一樣可以讓他離開。這樣，擁有財股的人可以不斷地把最能幹的人用身股留下，而且有機製讓每個留下的人好好幹。馬荀說：“要是夥計們都能頂一份身股，參加分紅，我們這些人當然求之不得，可東家和掌櫃的利就薄了！東家怎麼連這一層也想不到！”這是馬荀替喬致庸算的賬，但是他有一點沒算清楚：穩住了能幹的人，營業額和分紅總額都可能大大增加，東家的利益實際會比原來還大。第二，掌櫃領導夥計，夥計監督掌櫃，完善監控機製。掌櫃是總經理，如果總經理有身股，底下的人沒身股，大多數底下人對掌櫃的違規就會睜一隻眼，閉一隻眼，不聞不問。因為你貪拿多少也和我無關，我掙的是年俸，商號有多少利潤和我無關。夥計頂了身股，情況則不一樣了，掌櫃貪汙就會使利潤變小，夥計分紅就會變少。他們不但會努力幹，還會監督掌櫃，掌櫃做假賬之類的小動作，就會紙包不住火。在這部電視劇中，人們看到馬荀領著一群夥計揭發掌櫃，就是這個道理。第三，喬家的“夥計身股製”為晉商立了規。達盛昌那位喬致庸的競爭對手，話說得很到位：“他這不是僅僅給他喬家定的規矩，而是給整個晉商定的規矩。”現在，知識經濟也正在為所有家族企業立規。慧聰的勞動股份製和知識經濟的製度，不是給我慧聰定的，也不是我郭凡生給自己定的，是我用慧聰的實踐給天下所有家族企業的領袖，做出了一種製度安排的樣板。天下所有能幹的人，他們擁護這種製度。這種製度將會變成一種極其普及的方式，不僅上市公司有，非上市公司也得有。“東家”是投資人，組成董事會；“掌櫃的”是擁有身股的職業經理人；“夥計”是總經理下麵打工的普通員工。財股保證了喬致庸要有長遠的打算。財股可以繼承，因為要傳承這個家業，喬致庸才不斷地聘用能幹的人，才想留住能幹的人。將身股製度擴大到夥計，最重要的是擴大了努力幹活之人的範圍和數量。當更多的人，不僅是掌櫃、還有夥計都努力的時候，他們之間不僅有管理與服從，更有基於共同利益的相互支持，還可以鼓勵相互競爭。這樣，東家就可以比較容易找到替代掌櫃的人。MWR創富誌-關於商業模式的雜誌我們現在討論的模式，是中國大量無法上市的家族企業的領袖，怎樣在自己的企業裏用“身股”的製度留住能幹的人，讓能幹的人在身股的製度中越來越多。 犯錯誤的功臣及“身股養老機製”我們來看第二個片段，其背景是馬荀帶領夥計揭發了大掌櫃顧天順做的許多錯事，這個掌櫃被迫辭號。但是他在喬家已經幹了三四十年，根據他的情況，喬致庸在給夥計頂身股的時候，又給掌櫃的在身股的頂用上製定了一個政策。顧天順怒道：“...反正我顧天順已經幫他解了高粱霸盤之圍，他已經過了河，可以拆橋了！”顧天順一邊哆嗦著手收拾東西，一邊顫聲道：“事情到了今天這個地步，我還有什麼臉麵留下來？”一聽這話，二掌櫃急得跺腳：“...顧爺你堂堂喬家複字號大掌櫃，一世英名，晉商中無人不曉，要是這樣灰溜溜地走了，以後人們怎麼議論大掌櫃？”顧天順一驚，醒悟道：“要這樣說，我還真不能走了！顧天順命可以不要，但一生的名聲，不能不顧惜！我還真想看看，他喬致庸怎麼處置我這個在複字號效力了四十年的老掌櫃！”同一時間，喬致庸的助手孫茂才也在和他商量此事：“東家，有一個人你可能要好好發落一下。”喬致庸想了想：“顧大掌櫃嗎？唉，你說我該如何發落他？”孫茂才道：“顧大掌櫃雖然犯有大錯，但畢竟在喬家效力四十年，大掌櫃也當了十年，若是發落得不好，也會動搖那些效力多年的老掌櫃們的心！”喬致庸不禁凝思道：“你提醒得好。顧大掌櫃從徒弟熬到大掌櫃不容易，這一次不是靠他，複字號庫裏的高粱和馬草也不會那麼順溜地賣給達盛昌。看來，對這樣的老掌櫃和老夥計，新店規裏還該加上一條...”在第二天的大會上，喬致庸解聘了顧大掌櫃，聘馬荀為大掌櫃。這時，顧天順麵紅耳赤，站起看著喬致庸和馬荀，顫聲道：“真沒想到，我在複字號幹了四十年，竟落了個這樣的下場！”馬荀“撲通”一聲跪下：“師傅，馬荀得罪了！論私，您是馬荀的師傅，但論公，馬荀卻是複字號的大掌櫃。確實不能再讓您老擔任總號的掌櫃！”顧天順又是一驚，回頭看他，一時氣極：“你...”他說不出話來，身子一晃就要暈倒。喬致庸上前扶住，對身邊的夥計道：“快送顧掌櫃下去休息！”馬荀上前一步道：“東家，慢！我還有話說！”眾皆愕然，一時間目光全都望著他。馬荀大聲道：“東家，孫先生，諸位掌櫃，我馬荀不是個無情無義之人。我師傅雖然有許多過錯，但他畢竟在複字號服務了四十年，從一個少年熬到今天兩鬢蒼蒼，他對複字號功大於過。因此我提議，在新店規裏加上第二十一條，今後凡在喬家複字號裏效力滿三十年離號的掌櫃，一律保留半俸的身股用於養老，直到享盡天年。請東家和各位掌櫃考慮！”眾人都吃了一驚，一起朝喬致庸看去。喬致庸想了想，帶頭鼓起掌來。這件事立刻得到眾掌櫃的熱烈反應。眾人一起鼓掌，且議論道：“要是這樣，我們這些人，都願意在喬家幹到三十年！”顧天順更是激動地望著馬荀和喬致庸，沙啞著嗓子道：“馬荀、東家...這一條你們是專為我顧天順設的吧？我顧天順是個犯了大錯的人，你們還待我這麼仁義，我沒有別的報答，這樣吧，我...就給東家磕個頭！”說著他趴下去給喬致庸磕起頭來。喬致庸急忙上前攔住：“顧爺，這條新店規是馬大掌櫃提出的，你要謝就謝他！對了，馬大掌櫃，這條新店規幹脆這麼寫好了，以後每逢賬期，都從紅利裏留出一筆銀子，專門用於照顧那些在複字號服務三十年以上離了號的人。標準呢，就照你說的，拿他原先在店裏薪金和紅利的一半。天下四行，士農工商，我們商人也是人，就是老了，病了，辭號了，也要過上人的日子。有了新店規，股東就不隻是我喬致庸，你們就都是股東了，大家今後為了自個兒，為了複字號，好好幹吧！”他的話剛說到一半，底下已經掌聲如雷，簡直要把房頂掀翻。人非聖賢，孰能無過。他這條政策非常重要，就是你在我這兒幹四十年，雖然是身股，但是我讓你養老，一直養到你離世。你離世的那一天，身股就沒有了。試想一下，如果在複字號幹了四十年的總經理，窮困潦倒，在街上拄著棍子討飯，最後凍死、餓死在街邊，那麼，複字號品牌的顏麵何在？品牌的公信力又何在呢？而複字號所有的大掌櫃，都要想一想，當我幹不動的時候，當我當不了大掌櫃的時候，我的出路何在？其實這些都是客觀存在的問題。從這一點上可以看出，晉商昌盛二百年並非偶然，因為它有相當成熟的製度。他們不但考慮到激勵現在的人，還考慮到用保護過去的功臣的做法，讓現在的能臣好好幹。當然，這裏的基本前提是，喬致庸可以任免大掌櫃。掌櫃隻有身股，他們身股的分紅，可以達到六成，但是如果發現問題，可以隨時被免職。那些不能上市的家族企業，可以把它作為一個規矩來考慮。我們不一定非要三十年，二十年就夠了。你的總經理在你公司幹了二十年，如果他退休，在社會保險難以讓他過上他在職時候的生活時，我們可以按身股分紅中間的一定比例給他錢，保他老而無憂。我們仔細想，喬致庸撤換大掌櫃，是因為他不好好幹，威脅到了商號的品牌和長期利益。事實上，最根本的動力是喬致庸要把他的財股繼續傳下去，他是複字號的產權所有者和繼承人。這一點是非常重要的。如果沒有這樣一個產權製度，就沒有人代表財產所有人來考慮企業的長期利益。西方一度特別推崇一百個股東每人占1％的股份，讓經理人管理企業的經營方式。這種經營方式的問題在哪兒？每個人占1％，每個人都想多分錢，經理人也想多分錢，當期利潤做得很高，公司的長遠發展卻沒人考慮。現實生活中，國有企業的老總有所謂“59現象”，因為59歲該退休了，就開始貪汙。顧大掌櫃幹了四十年，他也該退休了，他就貪汙、犯錯誤。喬致庸使用了兩種方法來避免這種現象。一種方法是，你好好幹，別犯錯誤，我給你養老，你要算你的養老錢是多少。你臨退休的前半年，如果幹壞事，被發現，養老銀子就沒了。第二種方法是，任用年輕的德才兼備者。馬荀剛當上大掌櫃，他要等四年賬期才能分紅。當時的大掌櫃可分到的錢是很多的，那兩個貪汙盜竊的不拿下，他自己就沒法兒幹。馬荀很年輕，他不光幹四年大掌櫃，還要爭取再幹多年。作為年輕的大掌櫃，他有了把公司長期幹好的動力和希望。在此，我們必須理解“財股”對於企業的重要性。經濟學和管理學中講的最重要的一條，要使“產權人格化”。為什麼產權要人格化，沒有人格化的產權，就沒有人對它真正負責任。 “財股”的重要性，是使“產權人格化”我們來看第三個片斷，看一看喬致庸對於毀壞商譽，影響企業長期利益，威脅到家族企業傳承的事情是怎樣處理的，從而理解財股對於一個企業的重要性。喬致庸隻說自己是山西來的客商，想跟複字號做些生意，出來打聽一下複字號的口碑如何。這些老人閑來無事，七嘴八舌地講起來：“這複字號可不比從前啦，像當年複字號老掌櫃喬貴發那樣，你買一斤胡麻油他給你一斤一兩的事，再也不會有了...”一個老人說得起勁：“告訴你，就這一陣子，連複字號賣的胡麻油都不香了，摻了假！”喬致庸聽得又驚又怒，向幾位老人一躬到地。......不多會兒，通順店的幾位掌櫃和夥計都到了後堂。喬致庸看看他們，道：“...這些日子全包頭的人都在講，喬家複字號通順店連胡麻油都不香了，現在你們給我一個說法！”當下鴉雀無聲，幾個掌櫃互相對看，眾夥計則低頭默然不答。喬致庸哼了一聲：“你們不講也行，那我隻好請你們全部出號！”眾人聞言大驚。喬致庸厲聲道：“你們以為是我砸了你們的飯碗？錯了，主顧是我們商家的衣食父母，你們把他們都得罪了，是自砸飯碗！”眾夥計還不說話，但內心動搖，齊齊看著掌櫃們。二掌櫃胡大海看看眾人，終於低聲道：“...去年店裏有一批棉籽油沒賣掉，我們幾個人貪圖小利，把它兌進胡麻油裏。這事是我和老胡、老趙、老馬幾個老人幹的，跟別人沒關係。該打該罰，東家您就看著辦吧！”喬致庸盯著他道：“很好，其他人沒事兒了；你們幾個，今天就去櫃上算賬出號。”眾人大驚，紛紛開言請求放過他們這一回。喬致庸絲毫不為所動，痛聲道：“他們把喬家複字號的老招牌做砸了，就該負責。通順店的油全部封存，等我想出個主意來再說！” ......不一會兒，顧天順和通順店的大掌櫃李順就被喬致庸一起喊到了總號。顧天順道：“東家，通順店出這樣的事，我是大掌櫃，要負首責！”李順則趕緊道：“東家，雖說事情不是我幹的，可我是通順店的掌櫃，我有失察之罪！”喬致庸怒極，道：“你豈止是失察，你簡直就是奸商！那麼多人在你眼皮子底下幹出這種事來，你難道一點也沒發覺？就是真不知道，也是瀆職！”顧天順麵子上下不來，道：“東家，我說過了，通順店出這樣的事，我負全責！”喬致庸沉默半晌，突然對李順道：“你，多找幾個人，連夜寫出告示，天亮之前貼遍包頭城！”李順一下子沒聽明白：“寫告示？”喬致庸點頭道：“對！你就寫：喬家複字號名下的通順店賣胡麻油摻假，複字號總號決定將這批胡麻油以每斤一文的價錢賣給人做燈油！”李順大驚：“一文錢一斤？那不等於白送...”喬致庸看他一眼，繼續道：“對，一文錢！再給我寫，凡是到通順店買過胡麻油的客人，都可以到店裏全額退銀子；不但

製造企業如何巧用標準成本對激勵生產人員

引言：製造類企業的股權激勵方案特征是激勵生產體係的人員降低比較成本，很多企業家的股權激勵方案中也涉及到生產體係，但是對於生產體係身股運用——標準成本還有一些困惑。 一、標準成本的定義及其製定——身股方案的基礎 標準成本是通過精確的調查、分析與技術測定而製定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。 單位產品的標準成本，它是根據單位產品的標準消耗量和標準單價計算出來的，又稱為“成本標準”；實際產量的標準成本，它是根據實際產品產量和單位產品成本標準計算出來的。 標準成本按其製定所根據的生產技術和經營管理水平，分為理想標準成本和正常標準成本；在股改實踐中通常使用正常標準成本。正常標準成本從數量上看，它應大於理想標準成本，但又小於曆史平均水平，是要經過努力才能達到的一種標準，因而可以調動職工的積極性。 製定標準成本，通常先確定直接材料和直接人工的標準成本；其次製定製造費用（一般包括水電、維修、折舊等項目）的標準成本；製定時，無論是哪一個成本項目，都需要分別確定其用量標準和價格標準，兩者相乘後得出單位產品的標準成本；最後各項目單位標準成本加總即為單位產品的標準成本。 標準成本=單位產品的標準成本*產量 二、身股分紅考核周期內，標準成本如何調整？ 基本標準成本是指一經製定，隻要生產的基本條件無重大變化，就不予變動的一種標準成本。所謂生產的基本條件的重大變化是指產品的物理結構的變化、重要原材料和勞動力價格的重要變化、生產技術和工藝的根本變化等。隻有這些條件發生變化，基本標準成本才需要修訂。由於市場供求變化導致的售價變化和生產經營能力利用程度變化，由於工作方法改變而引起的效率變化等，不屬於生產的基本條件的重大變化。 在分紅考核的核算中，為降低原材料和產成品價格的波動對生產體係人員激勵效果的影響，原材料價格和產成品價格確定之後在分紅周期內一般保持不變，以更好地激勵其節省單位用量、降低成本。 三、身股分紅的要點 利潤測算：對擬激勵對象所在的利潤單元進行獨立核算，分紅期內標準成本減去實際發生的成本即為其模擬利潤（節省成本），激勵對象參與所在單元的模擬利潤分紅，即身股分紅。 分紅比例：傳統的製造類企業用一般的管理方法做到成本節省已經很難，主要原因是老板的“要求”無法變成員工的“追求”。如果能夠做到在現有成本基礎上的節省，其功勞一定是員工努力的結果，那麼在分紅比例上老板無須糾結，一定要堅持大比例分紅，才能激發基層員工的積極性。 分紅周期：生產體係的身股分紅可以根據公司實際情況縮短分紅周期，財務核算允許的情況下可以一季度甚至一個月分紅一次，這樣的分紅周期更符合生產體係人員的預期。

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