孫正義向來都有要與龍頭企業合作的意識。軟銀在創業初期與當時的第一大軟件開發企業——德森、第一大家電量販店上新電機公司的第二分社達成的合作廣為人知。在那之後，軟銀又與電腦必備軟件操作係統的開發商美國微軟公司聯手，與網絡必備設備路由器的第一大生產商美國思科公司的日本公司聯合設立了一家風險企業。軟銀為當時員工僅為十人左右的美國雅虎公司投資了100億日元，雅虎也在不久以後成為第一大門戶網站，開創了互聯網的第一個新時代。不過後來穀歌成了美國市場的主流，於是軟銀引入穀歌，與雅虎日本在日本市場攜手合作。另外，軟銀在進入移動電話領域後，便與在智能手機市場占有壓倒性優勢的蘋果公司聯係，推出了iPhone。

孫正義總是選擇與龍頭企業搭檔合作，是因為可以借此享受到龍頭企業的品牌號召力、價格競爭力等優勢。與龍頭企業合作並不簡單，對軟銀而言，有時也會麵臨相當嚴苛的條件。不過從長來看，這仍是成就事業最為可靠的方法。

4、領導者要發揮帶頭作用

「好，接下來，要連開10周會議。」這是孫正義在2001年寬帶業務的客服中心剛設立不久時所說的話。當時，客服中心不光要受理不斷遞增的報裝申請，還要受理升級服務的相關谘詢等，電話線路持續爆滿。

加之，有的用戶打不通熱線，就跑去店裏投訴，家裏量販店等賣場也需要軟銀的客服給予回複。如果任由店內的投訴持續下去，軟銀設於家電量販店內的營業專櫃有可能就會關閉。

孫正義叫來了客服中心的負責人詢問情況，弄清了問題出在公司沒有為客服中心提供足夠的信息以編寫詳細實用的問題應答手冊上。然後他就說出了上麵的這句話，並在每周四中午召集全體幹部開會研究如何完善客服中心的職能。

10周後，一個能將各個部門的資料順暢地提供給客服中心的機製開始運轉，軟銀在客服中心的改善問題上邁進一大步。

孫正義在麵臨重大、關鍵性課題的時候，就是這樣親自出馬厘清問題，並帶頭解決問題的。

5、領導者不要問「為什麼做不到」

問「為什麼做不到」的人是當不了領導者的。這是孫正義寫在推特的一句話。

企業在擴張時，總會遇到各種各樣的問題。此時，領導者不能問「為什麼做不到」。這一點是理所當然的，做不到這點的話，事業版圖將無法擴張。在這基礎上，領導者必須不斷向自己拋出的問題，應該是「怎麼樣才能做到」。

不過從另一方麵來說，領導者也不能疏遠那些會解釋「為什麼做不到」的下屬。因為這正是需要領導者去思考「如何才能做到」的「課題」之所在。若是公司裏沒有人回答「為什麼做不到」的問題，也就無法在「怎麼樣才能做到」的問題上進行充分的探討。於是，公司便會在帶「病」的狀態下發展。到最後，問題會越滾越大，大到一定的程度後，隨時都有可能爆發。

所以，重要的是，領導者在樹立目標後，與員工一起探討實現的途徑，共同思考「怎麼樣才能做到」，最後由領導者作出決策，開始執行。

6、有70%成功率的事業值得一做

50%的成功率過低。90%的成功率過高。這是孫正義時常提到的觀點，軟銀學院也將這一觀點納入了課程要點。這段話裏提到的成功率完全出於經營者的主觀判斷。正因為如此，能否準確判斷出事業成功的可能性，對企業家來說非常重要。若是覺得自己在某項事業上有90%的概率獲得成功，則很可能有己對該事業有同樣把握並且已在籌備運作的競爭對手存在。因此，成功率在90%的時候才動手的話，恐怕為時已晚。

另一方麵，50%的成功率意味著成功與失敗的可能性各占一半。成功率在50%的話，就市場的生命周期而言，可能時機尚早。進入時間過晚固然可能因為競爭激烈導致事業失敗，但進入得過早，也有可能因為市場不成熟而遭遇失敗。

再有，個人主觀認為成功率為50%，就意味著自家企業與競爭對手相比並未處於絕對優勢的地位。於是，以業內第三方看來，也不容易判斷對立幾方中誰會占優勢，將無法判斷自己應當追隨兩方中的哪一方。要在嚴峻的競爭中勝出，如何把業內第三方的力量納入已方陣營也很重要。如此，70%的成功率便成了一個非常重要的參考指標。

7

嚴重滯後的決策，等於沒有作出決策

孫正義開展新業務、進行投資的時機常被認為是恰到好處。因為他總會在市場開始擴大的那一刻，先於其它公司發展業務，搶占壓倒性的龍頭之位。

舉例來說，他在日本和美國推出了門戶網站雅虎，在日本推出網上拍賣服務、雅虎BB寬帶業務，還有以iPhone為代表的智能手機業務，都取得了成功。這些業務的成功因素就在於，它們都是軟銀在市場的新興階段，以壓倒性的實力先於其它企業推出的。其它企業若要涉足，看到軟銀已經在該領域占據了龍頭之位，在是否進入的問題上便不能不慎重對待。也就是說，選在恰當的時機開展新業務或是進行投資，能夠避免不必要的競爭，提高事業成功的可能性。若是決策錯過了時機，便要與比自己更有經驗、製度更先進、業務能力更勝一籌的對手比拚，打入市場後也要麵臨嚴峻的競爭。

考慮到要麵臨此種情形，企業就很有可能做出不進入該市場的決定。所以說，嚴重滯後的決策，就是沒有決策。

8、做出1000套商業計劃後再來

公司新業務的負責人或希望獲得軟銀投資的申請人提交商業計劃書時，孫正義總是對他們提出這樣的要求：「隻有3套商業計劃，這樣不行。做出1000套商業計劃後再來。」製作商業計劃時，通常都會做出樂觀局麵、平庸局麵和悲觀局麵3套方案。這種一組3套的商業計劃，大多是假定營業額的數據有3種可能，然後針對其中的一套方案適當更改數據值製作而成。

然而，孫正義對此並不滿意。他要求對方拿出1000套方案來。乍看之下，1000套方案似乎是強人所難，但實際上並非如此。

製作出1000套方案的關鍵就在於，要找出方案主軸。所謂方案主軸，是指顧客獲得率、客單價、設備投資額、獲得顧客成本這類方案設計時的前提數據。在新興事業領域，沒人知道競爭對手會采取什麼樣的商業戰略。對方是采用低價策略，還是推出新服務提高客單價，或者是采用其它手法，其可能性不勝枚舉。正因如此，找到方案主軸，像穿針一樣摸索出正確的方案，是很重要的。

達到最終目標的減法思考：要做成一件事，不能用加法，必須用減法。

通常，人們在製訂一項計劃時，總會采取「首先要做什麼、接著再做什麼」的加法模式。孫正義的思路則與眾不同。

他思考的是「要實現這項目標，就要在目標的前一階段做到什麼；而要做到這點，又要在它的前一階段做到什麼」，用這種反常規的思路製訂計劃。

這一思路的應用案例中，最為成功的就是通信業務的開展。據我猜想，孫正義當初為通信業務設立的最終目標，就是移動電話業務。不過，他並沒有在一開始就踏入移動電話領域，而是先推出了寬帶業務；在此前提下，接著收購了日本的固定電話運營商。到最後，他便收購了沃達豐日本公司。

當初若不是從通信業務做起，就算有心收購沃達豐日本公司，恐怕也籌措不到這筆數額龐大的資金。即使是收購成功，也很可能因為缺乏通信領域的管理人才而走向失敗。孫正義已實現的種種目標，事後回顧起來，總給人一種跨度可能過大但又極為可能的印象，這並非偶然。他是先設定好最終目標，再通過減法確定過渡目標，如此邁開步伐的。

9、簡報不要用左腦，而要用右腦來做

孫正義的簡報一向備受好評，他在股東大會上的簡報常常會引發在場人員的熱烈鼓掌，有時甚至還有人會被感動得落淚。他向來是把簡報做成主要刺激右腦而非左腦的風格。

人類的大腦分為右腦與左腦，分別負責不同的功能。右腦負責形象、情感、想象力、靈感等，左腦則與語言與邏輯相關。也就是說，若要感動他人，關鍵就是要刺激右腦。為了刺激右腦，就要借助圖像進行闡述。因此，簡報的畫麵要盡量通過視覺傳達自己要說的內容。

例如，他在列舉軟銀的合作夥伴時，一定會在頁麵上嵌入對方的清晰標識。純文字的方式與標識的方式，帶給觀眾的印象迥然不同。標識是一家公司將自身的形象訴求、以往積累至今的品牌形象等盡數濃縮的平麵表現。因此，看到公司標識的人，瞬間便可回憶起自己對該公司的印象。大量使用類似的視覺表達，是做出一份能夠令人感動的簡報的基本功。

10、「沒有寫到白板上之前，不準交頭接耳」

這是孫正義在發動頭腦風暴時經常會說的一句話。所謂頭腦風暴，是一種集體構思的方法。頭腦風暴的一項普遍規則，就是不要判斷各項構思的優劣。討論階段雖然也會提出「這一點有問題」之類的批評意思，但在頭腦風暴階段，應當重量不重質，最重要的是鼓勵大家踴躍地進行暢想。

每次頭腦風暴會上，孫正義都要執行一道小程序，先讓全體參與人員把自己的看法寫在紙上，收上來之後再全部記錄到白板上，然後才開始進行頭腦風暴。日本人不像美國人，經常會受上司的意見影響，導致不能堅持自己的看法，或是不敢講出自己的看法。采用了讓大家同時寫在紙上再記到白板上的方式，就不會發生類似的問題了。隻是在書寫過程中，參會人員們常常會互相詢問「你是怎麼想的」等等。此時，孫正義便會講出上麵那句話。從這句話可以看出，孫正義希望在頭腦風暴中聽到所有參與人員的看法，由此得出最佳的結果。

11、「發明隻有三種模式」

這是孫正義提到自己在美國留學期間的發明經曆時所說的話。孫正義將自己以往的發明大致分為三類。

第一類，是用來解決問題的思維方法。例如，吃比薩的時候要將比薩切開，此時就要用手按住比薩，於是怎麼都會把手弄髒。基於「要解決這一問題，該怎麼做才好」的思路，孫正義發明了不會弄髒手的比薩夾子。

第二類，是外形、顏色等有所改變的物品。以索尼的便攜音樂播放器隨身聽為例。舊式音樂播放器的小巧化，使得「收聽麵向個人的音樂」這種全新生活方式開始流行。

第三類，則是整合法。用前二類方法思考發明內容，均會受到局限。此時可以考慮到運用整合法。即，將各種屬性的描述擺到一起進行整合，對不同的整合方式進行評估。評估可基於價格、可行性等多種視角，力求找出合乎這些要求的發明。

12、肯定努力的人

「肯定努力的人——拉努力者的後腿，拉平成績，是很可笑的。」這是2007年孫正義與竹中平藏談話時所說的話。

日本社會有一種強烈的傾向，總想要拖住努力者的後腿，追求成績上的平等。比如說，小學裏的賽跑項目為了不區分出明確的名次，會盡量讓大家手拉手一起到達終點；企業也會利用年功序列的製度，盡量避免在升遷、待遇方麵產生太大的差距。就連理應相互競爭的企業界，也曾經出現過整個業界為經營力最弱的企業「保駕護航」，一起攜手經營的時代。

然而，如今日本除與美國競爭外也要與全球各新興國家進行競爭，那些不對努力作出成績者加以肯定的企業與國家，將很難在競爭中戰勝對手。這是因為從國際標準上看，個人也好企業也罷，均視極為嚴酷的競爭為理所當然。日本也需要支持努力者的製度，需要肯定付出努力的人們的社會機製。那些喜歡拖住努力者後腿的公司自然不會出現具有努力意識的員工，這樣的話，無論個人、企業還是國家，都不會有在全球性的競爭中立於不敗之地的可能。

13、業務開展之初要爭取覆蓋麵

「先爭取覆蓋麵，再進行深度挖掘。」

這是孫正義自20世紀90年代後期以來經常提到的一句話。舉個例子，創業伊始的雅虎日本，就是一個完全按類別劃分的門戶網站。而後來，雅虎日本又增添了購物、網上拍賣等各項服務，如今提供200項以上的應用服務。

還有軟銀的寬帶業務也是如此。軟銀剛剛進入寬帶行業時，公司內外都發出了質疑的聲音：「前期免費、月費2830日元，這麼低的價格能有贏利嗎？」然而就在其後，軟銀推出了無線網絡套餐，設立了IP電話業務BBPhone，於是客單價有所提升，寬帶業務眼看著成了一份有利可圖的事業。

此外，軟銀的移動電話業務也是如此，並非僅看重用戶人數的增長，還一直在此基礎上提供種類繁多的服務應用項目。

這些戰略的共通點就在於孫正義的一句話：「先爭取覆蓋麵，再進行深度挖掘。」換做一家大企業的話，大概從一開始就能做到不單爭取覆蓋麵，同時也在服務等方麵深度挖掘。

14、用10000個切入點來盤點管理要素

1999年一位職員加入軟銀後，從孫正義那裏接到的第一項任務是「找出涉及公司管理的10000項要素」。這項任務可能也包含了以此考察這位員工的工作能力的目的，總之就是要讓他列出一張可以用來重新審視軟銀的管理要素的清單來。該員工先是從戰略、財務、會計、法律、人事等幾大方麵進行了總結，在此基礎上又更進一步地分解出若幹要點，總算列出了10000項要素。這10000項要素若是通過數據表格軟件打印出來，大約需要100張A4大小的紙張。孫正義就將這份清單打印了出來，有一段時間，他去任何地方都會隨身帶著這份清單，逐項盤點清單中所有的管理要素，將每項要素的合理狀態與公司的現狀進行比較。

孫正義會從各個角度對公司的管理進行詳盡的分解並量化。他在分析時經常將要素數量設定為數千、數萬。因為他認為，一份全麵到盡可能把握住一切要點並且深入確認了各項細節的資料，是需要劃分出成千上萬的條目的。支撐孫正義進行各項大膽決策的背後，正是如此充分的分析。