一、謹記“於、用、完、達”四字訣，清晰明確地下達工作指令

下達工作指令，是基層管理者最常用的“管理動作”，要想讓工作指令得到有效的執行，首先必須讓對方明確要做什麼、做到什麼程度，也就是要說明工作內容和標準要求。有一本書上寫道：“指令下達人必須對指令有全麵、準確的界定。其內容包括：指令的具體內涵是什麼？為什麼下達這一指令？指令的具體要求是什麼？由誰監督指令的實施？什麼時候對指令的落實情況進行檢查？在什麼時間和什麼地點驗收結果？對指令的實施有什麼方向性的思路？”但是，看了這麼多，你一定沒有記住應該怎麼做？其實，隻要簡單的按照“於、用、完、達”四字訣去做，就可以清楚明白的下達工作指令了。

這個“於、用、完、達”四字訣，是從績效管理理論中演繹出來的通俗說法，原來叫做“格裏波特四分法”，即從時間、成本、數量、質量四個方麵去提煉崗位績效指標。被通俗的表達為“於、用、完、達”，就是“於什麼時間期限，用多少成本資源，完成多少數額或數量，達成何種質量標準”。也被借用來描述崗位職責。我們現在借用這四個字並稍作改造，來幫助清晰明確的下達工作指令。

我們嚐試用這個方法下達一條工作指令：

“請小郭在這個月15日下班之前，用《業務預算分解表》，編製完成我們部門的業務預算，要達到公司下達的預算編製辦法中規定的標準，做到一次報批通過。”

這裏的“於”，就是一項工作的時間節點，必要時分解為開始時間、中間階段“裏程碑”時間節點和完成時間，有時也需要交代清楚工作地點。

這裏的“用”，就是一項工作的方式、方法、工具、材料、依據、支持條件等等。

這裏的“完”，就是具體完成什麼任務。

這裏的“達”，就是達到什麼具體工作目標。

這樣的工作指令是不是就簡明了？

二、運用“如果……就……”句式布置不確定性強的工作

有一些工作是需要根據不同情況做不同處理的，如果你隻是簡單的給一位員工下達了工作指令，這位員工很可能不知道在不同情況下如何處置而頻繁地向你請示。

譬如你讓員工小張去查問公司一筆訂單是否到貨，你可能一會兒得到小張的回複“還沒有到貨”。你再次指示小張去聯係供應商那邊的老王，小張又向你請教老王聯係方式。小張終於聯係到上了老王，老王卻告訴小張這張訂單還有一些不太清楚的地方，小張再次把情況反饋給你。你又告訴小張去跟技術部李經理溝通解決這個問題……這樣你就不得不頻繁的過問這一項工作，徒增你的工作量。

你也可以采取另一種方式，你給用OA給小張發一個工作指令郵件：

小張：請你於今天中午前查問一下我們向中大公司訂的那批A02配件，看看是否到貨？如果已經到貨，請你去聯係倉庫部門驗收入庫，並通知生產部門這批配件已經到貨，可以到倉庫提取使用了。如果還沒有到貨，請聯係中大公司的老王，老王的辦公室電話是……手機號碼是……如果關於這批貨有什麼技術性問題，你直接與公司技術部李經理溝通，請他提出處理意見，你幫他反饋給供應商接口人老王。這一批配件是生產部門急用的，如果再有我沒有想到情況，請及時向我反饋。請下班前將你處理這件事情的結果通報我。

你花5分鍾給小張寫完這份郵件，接下來就沒你什麼事了，你可以自由地安排自己的工作日程，不用總是惦記著這件事。

三、給周期性工作排“課程表”，讓時鍾替你下達工作指令

有一位叫做魏書生的初中教師，他擔任一所實驗中學校長與書記，兼任兩個班的班主任，承擔兩個班的語文教學工作，一年還要平均外出開會達4個月之久，卻從不請人代上一節課。魏書生這麼多工作是怎麼完成的？

其實他的訣竅很簡單，就是充分利用學校裏常見的“課程表”來替他“布置工作”。

魏書生發現，大部分工作跟課程一樣，總是周期性重複的，完全可以為這些工作排出一個“課程表”。譬如每個班級都要定期調整學生的座位，魏書生就把調整座位納入班級工作“課程表”中，規定每過幾周周一早上第一堂課上課之前調整全班的座位。有一天魏書生去給自己擔任班主任的班級上語文課，他站到講台上，班長喊起立之後，所有的同學都抬起自己的課桌，有次序的從教室的前門出去，再從後門進來，幾分鍾後，同學們已經在新位置上坐下來聽課了。魏書生這才想起來，是調整學生座位的時間到了。

大家看，魏書生提前做好了“功課”，規定了調整學生座位這個活動的時間節點、規則，並且讓學生熟練掌握，他自己反而可以“忘記”了。對全校的工作魏書生也是這樣一項一項的編製“課程表”，例如春秋兩次學校運動會，什麼時間開都是固定的，開會之前什麼時間做什麼準備，誰來做，也是確定好了的，他這個校長是否在學校裏，沒有任何影響。到了規定好開運動會的這一天，如果出現什麼樣的天氣，運動會就順延一天……魏書生的工作方法實際上是把前麵的“於、用、完、達”法、“如果……就……”法都吸收進來了，在此基礎上編製了一個工作“課程表”，時間就成為觸發某項工作的“發令官”。當魏書生把學校工作、班級工作、教學工作都進行“課程表”化之後，就能夠在擔任多項職務的同時還有時間外出開會、傳授自己的教學經驗。

這辦法不難學吧？

四、運用“工作訂單”讓流程上的工作自動進行

還有一些工作屬於一個工作流程鏈條上的不同環節。這時候，上下遊之間就是“供應商-客戶”的關係，因此可以模仿企業之間的訂單機製，建立上下遊之間的工作訂單機製。

這是溫州一位叫朱先明的生產經理創造的工作方法。他認為：

1.做好一件工作後，要主動向“顧客”交付成果。隻有當顧客（可能是上級、下級、相關部門、公司的客戶）檢查驗收了你的工作，確認並接受了你的工作成果，才算盡到了責任。例如，機修部門修好了機器，就要向生產部門交接，經過生產部門檢查驗收，才算盡到了責任。如果機修工沒有向生產部門交接，到了開機時才發現問題，導致停機，就是機修人員的責任。假如經過交接驗收，生產部門沒有發現潛在的問題導致停機，就是生產部門的責任。

2.向另一個部門、崗位“請求”一項工作成果，如同向供應商下了一個“訂單”，作為客戶，自己要完成“跟單”工作，要想盡一切辦法去確保自己“買到”合格的“產品”。不能因為責任是別人的，就高枕無憂，必須確保得到的成果是自己需要的、質量合格的、及時的，沒有能力獲得自己需要的成果，不關心“供應商”的成果交付時間、質量，不認真進行驗收，就沒有盡到作為“客戶”的責任。

3.每個部門和崗位必須對自己本職工作的結果負責。無論你的“供應商”給你造成了多大的困難，你的首先要想法設法克服困難，把你的工作做到位，讓你自己保質、保量、按時交付工作成果，才算盡到了你的責任。這時候，才有資格追究“供應商”的責任，不能因為“供應商”失職你就可以不對自己的成果負責。

這樣一來管理者就輕鬆多了。

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